• Apresentação: Leticia Toledo e Sérgio Goldman

• Roteiro: Ana Pinho

• Produção: Ana Pinho

• Captação e edição: Estúdio Somcast

Fontes:

• Entrevista com Nelson Wolosker, reitor da Faculdade Israelita de Ciências da Saúde Albert Einstein

• Newsweek: World's Best Hospitals 2025

• Datafolha: Os melhores hospitais do Brasil (Folha de SP, 2025)

• “70 anos e contando”, podcast do Hospital Albert Einstein (YouTube, 2025)

• Mais de 1700 indígenas atendidos em ação integrada do Exército com o Hospital Albert Einstein (Exército Brasileiro, 2025)

• Setor de saúde é o segundo mais ativo em fusões no Brasil (Veja, 2025)

• “Nosso objetivo é oferecer uma ‘gota de Einstein’ para todos” (Consumidor Moderno, 2025)

• Como a inovação do Einstein tem ajudado a transformar o SUS (Valor Econômico, 2024)

• O complexo de ensino e pesquisa de R$ 700 milhões do Albert Einstein (Veja SP, 2024)

Neste episódio extra (apenas em áudio), continuamos nosso mergulho no mundo do surfe e conversamos com Luiz Campos, o Pinga, um dos principais nomes por trás do sucesso da Brazilian Storm.

Referência no marketing esportivo e no scouting de talentos, ele descobriu e desenvolveu atletas como Adriano de Souza e Ítalo Ferreira. Hoje é manager do surfista Filipe Toledo, entre outros.

Livro indicado pelo Pinga: "Invasão de campo: Adidas, Puma e os bastidores do esporte moderno", por Barbara Smit

Transcrição:

Sérgio Goldman: eu sou o Sérgio Goldman e esse é mais um episódio do nosso podcast Caçadores de Sucesso, onde nós deciframos negócios de sucesso aqui no nosso mercado.

A história de hoje, a empresa de hoje, ela literalmente brota em todo o território brasileiro. Pois é, hoje a gente vai tratar da Embrapa.

Leticia Toledo: Eu sou a Leticia Toledo, que faço parte aqui do podcast junto com o Sérgio.

E a gente vai tratar da Embrapa, que é a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária do país, que conseguiu colocar o Brasil em grande destaque, tornar o Brasil o terceiro maior celeiro mundial de alimentos, né?

Então, ela começou lá na década de 70, quando a gente importava muitos dos alimentos que a gente consumia aqui.

Então, desde o leite, o feijão, a carne, produtos muito básicos.

E hoje a gente exporta mais de 300 alimentos e a Embrapa é uma das grandes responsáveis por impulsionar o agronegócio brasileiro.

E pra conhecer ela a fundo, a gente vai começar olhando pra nossa dispensa aqui.

A gente tem alguns produtos que a nossa produtora, a Ana Pinho, trouxe aqui pra gente.

Pra mostrar o quanto a Embrapa tá no nosso dia a dia, né?

Que muitas vezes tá no supermercado, tá em casa e a gente não para pra pensar.

E aí eu vou fazer uma brincadeira aqui com o Sérgio.

A gente tem, por exemplo, uma cenoura, Sérgio, aqui. E aí deixa eu mostrar também pra quem tá em casa, quem tá nos assistindo. Quem está nos ouvindo: é uma cenoura.

E eu queria que você adivinhasse, você sabia que no começo, antes da Embrapa existir, a cenoura só era produzida, né? Só era cultivada em um período, em uma estação do ano aqui no Brasil. Você sabe qual era?

SG: Eu diria no inverno.

LT: No inverno, exatamente, acertou. Então a gente só tinha cenoura no inverno no Brasil.

Hoje a gente tem o ano inteiro, por quê?

Porque a Embrapa foi lá, conseguiu desenvolver, fazer uma pesquisa, descobrir, modificar ali geneticamente, descobrir um tipo de cenoura que pode ser cultivada o ano inteiro no Brasil.

E hoje a gente é o segundo maior produtor mundial de cenoura graças a essa tecnologia.

A gente tem aqui também o amendoim, o amendoim que ele já é da América do Sul, é natural aqui, mas a gente dobrou a quantidade de amendoim produzido desde os anos 70, justamente por conta da Embrapa,

E aí a gente tem até a Paçoquita ali, para relembrar, né Sérgio?

SG: Nosso primeiro episódio, onde o Grupo Santa Helena não só é o fabricante de Paçoquita, como é um grande produtor [correção: beneficiador] de amendoim.

LT: Exatamente, o beneficiamento ali do amendoim do Brasil é o maior e isso se deve muito às pesquisas da Embrapa também.

Aí eu tenho aqui, deixa eu pegar do outro lado aqui da mesa, uma maçã também.

Maçã, chuta que década ela chegou aqui no Brasil, Sérgio? Que ano?

SG: 1920. 1920.

LT: 1920 não, quem dera. Quem tava aqui na década de 20 mal conseguia consumir maçã, né?

Tinha que pedir pra algum parente lá de fora e olha lá, né? Vai chegar estragado, não tinha como.

A maçã, ela chegou pra produção aqui no Brasil na década de 60, em 19601. Antes não existia e mesmo assim ainda era difícil, né?

Aí com as pesquisas da Embrapa, ela foi adaptada tão bem que pulou a produção de 10 toneladas por hectare pra 40 toneladas por hectare.

Graças à pesquisa da Embrapa. E a gente tem a Gala e a Fuji como as mais consumidas no Brasil. Porque elas precisam menos do frio, né?

E aí, por último, eu tenho aqui o óleo de soja pra representar a soja. Aí a soja fica fácil, né, Sérgio? Você sabe que é uma das nossas campeãs aí, né?

SG: Chegou aqui na década de 60.

LT: A soja, ela chegou aqui antes disso até, só que ela era produzida só no sul do país.

Então, se produzia muito, mas era muito restrita.

Aí, na década de 70, com as pesquisas da Embrapa, que a gente vai detalhar aqui no episódio... A gente começou, então, ela virou o principal produto de exportação que a gente tem hoje, né, in Natura, no país.

E é a base da alimentação pecuária, também serve pra ração, enfim. Ficam aqui alguns produtos, fora o frango aqui, que também tem um destaque que a gente colocou aqui, até coloquei nas minhas anotações, que não tá aqui por razões óbvias – não vou trazer um frango aqui.

Mas a gente fazia zero de exportação de frango até a década de 70.

E aí, com a questão da produção de grãos brasileiro, que se tornou uma ração, melhoramento ali, né? Pra tratar tudo.

Então, isso é interessante também, porque a Embrapa não atua só na produção de plantas, né? Ela também faz o melhoramento da carne, né?

Que a gente tem tanto suína, bovina e afins.

E a aviária, no caso aqui do frango.

A gente tinha 0% do mercado de exportação em 1970 e hoje nós somos os primeiros no ranking mundial de exportação de frango.

E somos o terceiro maior produtor mundial também.

Então, primeiro em exportação, o terceiro maior produtor, graças a esse desenvolvimento da Embrapa.

Bom, enfim, fica aqui alguns relatos breves, mas vamos começar essa história do começo, né, Sérgio?

SG: Cara, a história da Embrapa é uma história que realmente a gente fica... orgulhoso do que essa empresa desenvolveu desde a década de 70.

A Embrapa, a portaria que criou a Embrapa foi aprovada em 1973 e a Embrapa em si começou a funcionar em 1974.

Era um governo militar, e aqui a gente não vai fazer nenhum tipo de inferência à questão política. O que a gente vai falar, e eu acho que é importante para entender a situação, é que era uma época de crescimento da população, crescimento da renda e um terço dos alimentos consumidos no Brasil eram importados.

E houve uma decisão estratégica... Sensacional, que é até pouco comum de acontecer no Brasil, que tem uma visão de curtíssimo prazo, de investir em ciência e tecnologia voltada à produção de alimentos.

E daí nasce a Embrapa.

A Embrapa tem duas figuras que eu gostaria de realçar. O primeiro presidente foi o senhor José Irineu Cabral, já falecido, tinha formação de advogado e economista, só que a paixão dele era o setor agrícola.

Ele participou dos estudos que culminaram com a criação da Embrapa.

E o segundo nome muito importante na história da Embrapa é de um político famoso, da época, obviamente, o senhor Alysson Paolinelli.2

O senhor Alysson era um agrônomo e político, como eu falei, formado pela Universidade Federal de Lavras, que ainda hoje é um centro de excelência em pesquisa agrícola.

Em 1971, ele tinha assumido a posição de secretário da Agricultura do Estado de Minas Gerais, quando criou incentivos... E inovações para que o Estado de Minas Gerais se tornasse um dos principais produtores de café no Brasil, né?

E ele acabou, o Estado de Minas Gerais acabou se tornando o maior produtor de café, né?

A partir daí, em 1975, já no governo Geisel, ele se tornou ministro da agricultura, né?

E, como ministro da Agricultura, ele participou da reformulação da Embrapa e, a partir daí, se tornou uma potência.

Antes de passar para os seus comentários, Letícia, eu só queria enfatizar três pontos do modus operandi do pensamento do senhor Alysson.

O primeiro ponto, foco em tecnologia e ciência em primeiro lugar.

O segundo ponto, que é fundamental para o sucesso da Embrapa, transferência de conhecimento.

E, finalmente, o terceiro ponto, a criação de programas de políticas públicas para estimular o produtor tradicional a migrar para técnicas modernas de gestão do seu setor.

LT: Perfeito.

E como você mencionou isso, tem essa criação da Embrapa no papel em 73, em 74, o início da operação, mas o começo é um pouco confuso, porque tem até a mudança no Ministério da Agricultura e etc.

E aí, quando entra a figura do Alysson, é que as coisas realmente vão decolando.

Em termos práticos, o que a Embrapa faz? Segundo as nossas pesquisas aqui, o que acontece é que ela, primeiramente, já em 74... Surgem os primeiros centros nacionais por produtos, então o que eles fazem?

Como eles vão tomar conta de um outro departamento que existia na época no governo, eles vão ficar responsáveis por toda essa pesquisa da agropecuária ali, eles vão se instalar em diferentes regiões do país e em cada região estudar algo, né?

Então, em Goiânia, por exemplo, eles vão estudar o arroz e feijão.

Em Campo Grande, vão instalar um centro pra estudar o gado de cote.

Em Manaus, pra estudar seringueira.

Então, em cada lugar, eles vão concentrar ali seus esforços em uma... Em um tipo, né?

De segmento.

E pra fazer isso, como é que você faz isso, né?

Assim, quem que vai estudar?

E aí, tá uma outra parte também que eu acho que é muito interessante, que eles...

Simplesmente eles pegaram um monte de jovens recém-formados, né?

Que tinham acabado de terminar a faculdade aqui no Brasil, muitos biólogos.

Quer dizer, muita gente que também queria estudar sobre a agropecuária, mas que não tinha muitas condições aqui no Brasil.

Você não tinha um grande estudo e enviaram pra fora. Principalmente pros Estados Unidos, porque era uma época em que se tinha muita parceria com os Estados Unidos aqui no Brasil, né?

Mas pra universidades da Europa também, pra que lá eles estudassem, fizessem mestrado, doutorado... E entendessem como trazer as novas tecnologias que estavam sendo estudadas nessas universidades lá fora pra produzir aqui no Brasil, né?

Então, o que que se fazia no primeiro momento?

Então, entender como que se pode produzir mais alimentos em terras tropicais.

E aí, foi esse trabalho que foi feito no momento, porque até então, o que se tinha no Brasil de produção?

Então, se tinha muito uma produção na terra roxa, que são as chamadas terras férteis do Brasil, que ficavam principalmente em São Paulo, no oeste do Paraná, mais no sul do Brasil, Santa Catarina, Rio Grande do Sul…

Mas fora isso, você tinha todo um campo vasto que não era explorado.

E aí, no primeiro momento, até a Embrapa vai tentar explorar na Amazônia.

E aí, o Alysson, quando entra, o Paolinelli, né? Paolinelli, o Alysson Paolinelli, ele vai pegar e vai falar não, peraí que tem coisa mais fácil de explorar aqui.

E mais perto, né?

Dos centros onde está sendo construído.

Então, se tinha Brasília e etc.

Por que não explorar o Cerrado?

Enfim.

E aí eu não sei se você tem mais algum comentário, a gente fala do Cerrado agora, que eu acho que é um grande caso aí também que a gente pode trazer.

SG: Eu não sei se eu vou me adiantar, Letícia, mas tem um dado aqui que eu acho que eu fiquei de queixo caído quando eu vi.

A Embrapa hoje tem 7.685 funcionários.

Desses, 2.051 são pesquisadores.

Agora, o mais interessante.

90% desses pesquisadores têm doutorado e os outros 10% têm mestrado.3

Então, a Embrapa é um exemplo de que pesquisa e inovação precisa ter um impacto real.

E como você já adiantou no começo... O crescimento do agro no Brasil é um fato.

LT: Sim. Tem os dados comprovados, né?

Até a Embrapa fala que no começo ela enfrentou resistência de gente que ficava assim, mas cadê os resultados?

Porque levou-se um tempo até formar os primeiros pesquisadores, até eles voltarem e virem pra cá.

Porque, infelizmente, a ciência leva mais tempo do que, por exemplo, o ser humano, né?

A gente, na nossa ansiedade, ali tá disposto.

Mas hoje, a gente tem aí os números claros e o impacto no dia a dia, né?

Bom... E tem essa questão do Cerrado, que a gente tem a experiência já do Paolinelli, tinha experiência com café e etc.

E ele que vai montar esse programa, até que você mencionou que tem um programa pra estimular o produtor, tudo isso, o Cerrado é o grande celeiro pra Embrapa nesse primeiro momento, né?

Quer falar um pouco sobre isso?

SG: Eu diria o seguinte, o Cerrado talvez tenha sido a primeira experiência de foco da Embrapa, né?

E hoje, como você falou, o Cerrado é uma potência. Uma potência.

LT: Porque não se produzia nada lá, né? Basicamente era considerado uma terra infértil.

Aí é que tá, que é interessante. E aí foi feito...

O que a Embrapa teve que fazer, que eu achei que foi interessante, que você falou do produtor, não só incentivar o produtor, trazer muitos produtores experientes que eram de Santa Catarina, do Rio Grande do Sul, concedendo terras mais baratas ali, né?

Claro, aí é o papel do governo, não da Embrapa em si, mas com empréstimos, etc. Pra subsidiar eles a fincarem os pés no Cerrado, mas também fazer uma educação pra mostrar assim, olha só, você não pode aqui pegar a sua enxada... Plantar uma semente e achar que vai funcionar.

Não, aqui no Cerrado você tem que fazer toda uma mudança química, física e biológica do solo antes de plantar.

Então aí que entra o papel da ciência, que entra o papel da Embrapa, que conseguiu fazer esse melhoramento das condições ali e que vai transformar o Cerrado numa terra produtiva.

A gente tem hoje os dados, né?

O Cerrado é responsável por 86% da produção de algodão nacional, 50% da produção de soja, 43% da produção de feijão e 34% da produção de carne.

Então, tudo isso começou lá atrás.

E aí, quer dizer, com o Cerrado, e que eu acho que essa experiência no Cerrado, esse foco do início da Embrapa, ele mostra muito um mecanismo que a gente tá falando assim, né?

A gente fala que o podcast é Caçadores de Sucesso, a gente tá trazendo casos de sucesso... As pessoas podem falar, mas é uma instituição, mas não é uma empresa em si.

Mas ele tem muito dos modelos de como é que se constrói uma empresa quando você está num setor novo, quando você está entrando em um novo mercado.

Que é alguns dos pilares ali que ela usou no começo, né? Que são esse investimento em mão de obra, incapacitar uma mão de obra, em educar o mercado, né?

Quer dizer, em pegar na mão do agricultor, ensinar ele como é que se faz e criar todo um ecossistema favorável. Então, você pode falar, mas como é que funciona isso?

Traduzindo isso para o mundo dos negócios…

Eu lembrei de um caso do marketing digital, que é um setor mais recente no Brasil. Quando você pega empresas como a Resultados Digitais, que hoje é uma potência, é uma empresa grande...

Se desenvolveu, começou como uma startup lá em Santa Catarina, lá em Florianópolis.

E foi uma empresa que é isso: na época não existia o que é marketing digital, o que é isso. Ela teve que fazer esses processos justamente de investir uma mão de obra qualificada.

Então, pegar profissionais e levar eles para fora para estudar o que tinha sido feito, o que estava sendo feito de marketing digital lá fora.

Educar o mercado, então produzia muito conteúdo... Muitos textos, né? O blog deles gigantescos, gigante, com textos gigantescos sobre como, o que era o marketing digital, como funcionava, o beabá mesmo.

E investiram nessa criação de ecossistema, que no caso deles, por exemplo, tinha um evento que eu não sei o quanto eles ainda fazem, mas faziam todo ano, que era o RD Summit, que era um evento gigantesco de marketing digital.

É, virou uma febre. Por quê? Porque eles criaram um ecossistema.

E é o mesmo funcionamento. A gente vê lá atrás com o Embrapa e a gente vê hoje em dia com outros negócios.

SG: É interessante você colocou, trouxe o tema startup. Para mim, a Embrapa foi uma startup. Ela foi criada como uma empresa que vivia de inovação r tinha dificuldade de financiamento, ainda tem hoje, né?

A gente vai conversar um pouco sobre isso no futuro, mais à frente.

Mas, assim, características que são muito comuns à startup. Mas a característica mais forte é que a Embrapa vive de inovação. E a inovação da Embrapa tem resultado, né?

Imagina só se a Embrapa ganhasse um royalty em cima das exportações que se criam através dos seus produtos e da sua pesquisa.

LT: Seria uma das maiores empresas do Brasil, provavelmente.

SG: Com certeza.

LT: Porque é muita coisa, realmente. Bom, e acho que a gente parte para um pilar para falar mais da Embrapa hoje, né?

SG: Embrapa hoje.

LT: Exatamente. Como você estava mencionando aí algumas questões de se ela ganhasse o Royalty, né?

Eu até peguei alguns números sobre a agropecuária no Brasil, de como é que melhorou, como é que evoluiu.

Pra exemplificar, né, então o que a gente tem em termos práticos: a produção de grãos, ela teve um aumento nas últimas quatro décadas de cinco vezes, sendo que a área plantada aumentou em 60% só, ou seja, é o aumento da produtividade, né, que é o mais interessante, você não tem que devastar mais, tirar mais pra produzir mais4.

A produção de trigo se elevou em 240%, aí se eu for ficar citando o número, eu vou ficar o dia inteiro aqui, né.

Mas o rebanho bovino, por exemplo, aumentou em 100% com uma diminuição da área de pastagem.

E a cafeicultura, por exemplo, que a gente é grande exportador de café, ela foi triplicada. Foi triplicada, enquanto a produção de carne e de frango aumentou em 59 vezes no Brasil.

Isso nas últimas quatro décadas. E todos esses números têm um impacto da Embrapa ali. E tem o trabalho da Embrapa nesses últimos anos.

Quer falar sobre como é a Embrapa hoje? O que você tem aí sobre a sua pesquisa em relação a isso?

SG: É, eu meio que me concentrei em alguns aspectos estratégicos da Embrapa.

Como eu te falei, eu fiquei bastante, quase que emocionado com a história da Embrapa.

Então, deixa eu falar aqui, eu trouxe aqui missão e visão da empresa, que eu acho que fala muito o que a Embrapa faz e como as pessoas pensam.

Sua missão é viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura em benefício da sociedade brasileira como um todo.

E sua visão, ser protagonista e parceira essencial na geração e no uso de conhecimentos para o desenvolvimento sustentável da agricultura brasileira.

Então, assim, é um... É uma... É um DNA de inovação que é muito pouco comum aqui no Brasil.

E, adiantando um pouco, tem dois organismos dentro da Embrapa que eu achei bem interessante. O primeiro é um troço chamado Agropensa, que é um sistema de inteligência estratégica que estuda as macrointendências do agro brasileiro.

E algumas dessas macro tendências são muito atuais, então estamos falando de sustentabilidade, adaptação e mudanças climáticas, o uso do digital no agro, e eles produzem um documento, quem tiver interesse, vale a pena pesquisar, que se chama exatamente Visão do Futuro do Agro Brasileiro, muito interessante.

E o segundo órgão é um negócio chamado AGITEC, que usa a internet para divulgar informações sobre o agro-brasileiro de uma maneira organizada.

E essas informações são agrupadas em quatro blocos: cultivos, criações, temáticas e territórios.

Aí vamos falar um pouco de resultado, de reputação da Embrapa.

E eu não estou falando reputação brasileira, estou falando reputação global.

No final de 2022, a Embrapa teve 21 pesquisadores entre os mais influentes do mundo.

E quem definiu isso? A Universidade de Stanford, nos Estados Unidos.5

O pessoal não está lá discutindo o sexo dos anjos. Eles estão criando ferramentas inovadoras para aumentar, como você falou, aumentar a produtividade do setor agrícola no Brasil.

LT: É, e eu acho interessante que é isso, né? Eles têm uma metodologia, eu até coloquei aqui nas minhas observações, na minha pesquisa aqui que eu levantei, que é essa questão da classificação dos projetos deles.

Então, hoje eles têm uma base de mais de mil projetos, que eles são classificados com base na escala de maturidade tecnológica6. Então, isso é interessante.

Como é que você mede, né? O que vai pra mercado, qual que é a importância disso, daquilo.

Então, você tem, desde a pesquisa básica, que a Embrapa, e isso é interessante também na Embrapa, ela não desenvolve nada sozinha, né?

Ela desenvolve sempre com uma parceria, seja de uma instituição de ensino, seja de uma empresa privada.

E aí, a pesquisa básica, ela justamente é mais focada em médio e longo prazo e é desenvolvida mais com universidades, centros de pesquisa.

E aí você tem também as aplicações desenvolvidas em parceria público-privada que geralmente são mais já pra ir pro mercado. E tudo isso entra numa escala de maturidade lá de 0 a 10, em que nível que tá, pra onde vai.

E aí tem um balanço social que eles publicam todo ano onde entra cada um dos 43 centros deles, né?

Então, como é que funciona hoje no dia a dia a operação? São 43 centros de pesquisas, que cada um desses centros, ele trabalha com uma cadeia produtiva, até como eu comentei, começou lá atrás, né?

Então, por exemplo, tem a Embrapa de Soja, que fica em Londrina. A Embrapa Gado de Corte, em Campo Grande. A Embrapa também tem a divisão por biomas, tem a divisão por unidades temáticas, né, que acabam sendo transversais, que é mais, envolve recursos genéticos, coisas que dá pra pensar mais holisticamente em várias culturas ali, em vários cultivos.

Enfim, mas cada um desses 43 centros, ele encaminha todo ano três tecnologias que tiveram sucesso e... O retorno que isso trouxe realmente para a sociedade é calculado.

E aí, em média, nos últimos anos, a cada R$1 investido na Embrapa, retornou-se R$12 para a sociedade7. Isso analisando as principais pesquisas deles, fora aquelas que estão sendo desenvolvidas ali, que vão ficar prontas no médio e longo prazo.

Então, está aí, a cada R$1, R$12 investido vai para a sociedade no fim das contas, então mostra o impacto real deles, né? No dia a dia ali.

SG: É, uma coisa interessante também, a gente pesquisou, né? Alguns produtos novos ou algumas inovações mais recentes da empresa, né?

A que eu achei mais interessante é eles criaram uma abelha sem ferrão. E, obviamente, isso tem um impacto importante na apicultura.

E até você comentou das parcerias em pesquisa. Eles criaram um equipamento também que leva uma ressonância magnética para analisar a qualidade de alimentos processados ou in natura. Isso foi... Foi feito com uma startup chamada FIT, o Fine Industry Technology.

E um terceiro produto que eu acho interessante mencionar, um produto que eles chamaram de Antecipe. Levou 13 anos para ficar pronto e um negócio chamado cultivo intercalar antecipado, ele possibilita que a produção de grãos desenvolvidos pela Embrapa seja feita durante a safrinha e torne essa produção mais produtiva, com maior output.

LT: Sim.

SG: Isso é só um exemplo, como você falou, se não me engano, a gente também chegou a um número de que hoje existem mil pesquisas sendo tocadas pela empresa simultaneamente.

Então, essas três aqui que eu mencionei são só uma pequena amostra do que essa empresa produz.

LT: Mas eu acho que é isso… A gente precisa sempre daquele mas, o Brasil infelizmente sempre tem um mas, e eu acho que a gente vai pro mas dessa história, certo Sérgio?

Porque tem seus desafios e seus problemas aí a Embrapa né.

LT: Sim, eu acho que eu eu vejo dois dois desafios principais… Não são os únicos, eu gostaria de frisar, são os principais.

O primeiro é o financiamento da Embrapa. A Embrapa é uma instituição estatal, num país que vive um problema fiscal crônico, Veja bem, o problema fiscal brasileiro... Eu comecei a trabalhar no mercado financeiro em 1992.

Naquela época, a situação fiscal já era uma preocupação. Passados esses 30, 40 anos, continua sendo.

Então, para qualquer estatal, principalmente aquelas que... não tem acesso a capital privado, é complicado.

E a gente viu vários números de problemas de financiamento da Embrapa.

LT: Eu tenho até aqui, o déficit dela8 em 2024 foi de 26 milhões de reais nas contas, porque ela recebeu uma verba do governo de 176 milhões e meio de reais. Mas fora esse déficit de 26 milhões, que foi um prejuízo de 26 milhões que ela teve, ainda tinha mais 200 milhões que eles tinham planejado investir em outras pesquisas que eles não puderam fazer por conta... Do teto de gastos.

Hoje, a gente tem um déficit fiscal, tem uma política de teto de gastos e essa política limita o tanto que a União vai passar para a Embrapa.

Então, todo ano, a cada ano, eles estão pedindo um número de recursos.

Para esse ano, eles pediram 510 milhões e, no fim, o governo está previsto desembolsar 137 milhões.

Só pra Embrapa, né?

E aí, você fala assim: ah, mas eles não têm nenhuma receita. Eles têm, mas muitas das receitas do faturamento que eles têm, algumas coisas de royalties e coisas assim, vai pro caixa da União, né?

Porque ele vai direto lá e aí tem que ter o repasse. E aí que entra... O dilema.

E aí eu até vi que eles estão fazendo... A atual presidente da Embrapa está elaborando um documento em que se tem várias propostas de fontes alternativas de financiamento. Justamente para tentar não parar as pesquisas.

Porque hoje aí tem um outro dado que 73% dos projetos de pesquisa e desenvolvimento na Embrapa, eles são executados com os recursos de parcerias, de captação externa.

Então, acabam sendo... pesquisas, projetos, que são de interesse muito da indústria, agro, né? Que são de interesse de uma parceria público-privada.

Mas e o restante, que é tão importante que a gente citou aqui, que muitas vezes vai levar 10, 15, 20 anos para ser desenvolvido, que não vai ter uma aplicação imediata na indústria e acaba ficando parada nesse meio tempo.

E a gente tem os dados que, por conta do déficit fiscal, por conta dessas questões, nos últimos oito anos, o repasse da União para a Embrapa vem diminuindo os valores.

Então, são oito anos seguidos de cascateamento, de sucateamento, melhor dizendo, sucateamento do... Dos recursos da Embrapa a ponto de chegar...

Eu estava vendo que até vazaram para o Neofeed de um e-mail de um diretor de um centro de pesquisa da Embrapa dizendo que: olha, vocês não podem usar ar-condicionado porque a gente não vai ter dinheiro para pagar.

Então, assim, está faltando dinheiro para o básico ali, né?

SG: Você sabia, Letícia, que em 2008 barra 2009 e em 2012... Tentou-se fazer um IPO da Embrapa?

LT: Jura? Não sabia dessa.

SG: A primeira tentativa, como eu falei, 2008, 2009, e rechaçaram, o Congresso rechaçou... De imediato. Já foi.

Em 2012, foi apresentada uma lei que permitiria o IPO. Não seria uma privatização. O Estado manteria o controle e uma parcela minoritária seria aberta para o mercado. Em 2012, foi apresentada uma lei propondo essa estrutura.

Na época, o senador Delcídio... Delcídio de Oliveira, se não me engano [correção: Delcídio do Amaral]. O relator aprovou a lei na Comissão de Economia do Senado.

E quando foi para o plenário da Comissão de Assuntos Econômicos, a Comissão de Assuntos Econômicos, se é o nome correto ela foi rechaçada de novo, então, mais uma vez já na época a gente tinha esse problema de financiamento.

É óbvio que para acontecer um IPO da Embrapa teria que se mudar o modelo de negócios — modelo de negócios é uma expressão nova, na época nem se discutia isso.

Mas eu trouxe esse fato porque, de novo, é um problema crônico, não só da Embrapa, como de várias outras estatais brasileiras.

LT: Sim, e se pensou, quer dizer, mas não se discutiu uma solução a longo prazo realmente, né?

E agora a gente vem vendo, quer dizer, vem faltando a isso. É verba pra, a gente chegou no ponto crítico, que é verba pra coisas básicas como energia, pagar as contas básicas.

Então, o que vai ser daqui pra frente, né? Porque a gente fala muito desse sucesso, e foi um sucesso até aqui…

Mas as pesquisas, elas levam tempo e isso vai refletir esse déficit, esses prejuízos e tal. Com certeza vai ter um reflexo nos próximos anos, nas próximas décadas.

SG: Eu há pouco mencionei que eu acho, na minha visão, eu via dois grandes desafios para a Embrapa.

O primeiro a gente já comentou, a questão financeira.

E o segundo... É a renovação de quadros.

A Embrapa é uma empresa de ciência e tecnologia, é uma empresa de cérebros. Os pesquisadores envelhecem. Pelas nossas informações, a última contratação de pesquisadores ocorreu em 2014.

E, obviamente, existe uma... Um tempo para que os pesquisadores maturem e se tornem mais, se tornem referência, como alguns deles conseguiram lá pela Universidade de Stanford.

E aí eu trago algumas questões que são questões que não são ligadas diretamente à Embrapa, muito mais ligadas ao país e ao setor público brasileiro.

A primeira delas é o Brasil vive uma onda de perda de cérebros. E eu não vejo isso se revertendo no curto prazo. Esse é um desafio para a Embrapa.

A segunda coisa são as limitações orçamentárias que vão continuar, pelo menos por mais cinco anos, dez anos que seja.

E um outro fator que eu acho que parece que não é nada, mas é... É a questão da burocracia no setor público.

Então, o cara é pesquisador, ele quer ter uma certa liberdade, quer ter liberdade de criação, eu quero dizer, e tem todo um processo para aprovação e tal, que talvez afaste um pouco os grandes pesquisadores.

LT: Com certeza, isso é um grande desafio e eu diria que tem outros desafios o que eu listei aqui, que eu vejo na Embrapa é um avanço nessas pesquisas no agro brasileiro voltadas pra proteger toda a nossa cadeia né

A gente vai falar de sustentabilidade aqui? Vai, porque tem que falar de sustentabilidade porque sem hoje em dia não se produz nada e a gente sabe que na verdade as pesquisas mostram que o agronegócio responsável brasileiro, ele é muito sustentável, né? A gente tem muitas referências.

Mas, mesmo assim, tem algumas coisas que ainda precisam acontecer.

Hoje, as pesquisas, elas mostram, por exemplo, que o Cerrado brasileiro, ele está sofrendo muito com a queda do bioma, porque foi muito explorado.

Curiosamente, foi onde a Embrapa ajudou a desbravar, mas justamente por conta da monocultura, o avanço do agronegócio, você tem um problema, inclusive, com as águas, com as bacias d'águas que estão lá, que estão secando muitos rios.

E tudo isso a Embrapa, ao mesmo tempo que tenta resolver suas contas, vai ter que dar conta disso.

Porque foi um problema que, querendo ou não, ela ajudou a criar. E ali a gente tem que pensar outras maneiras de se explorar a agricultura nessa região.

Eu fui atrás de pesquisas pra entender o que poderia ser feito, por exemplo, nessa região do Cerrado, que hoje em dia tem muita plantação de soja, muita monocultura.

Então, a gente tem um problema, como eu falei, das águas, etc. E eu cheguei a um pesquisador chamado Reuber Brandão, que é biólogo e é professor da Universidade de Brasília.

E ele fala que, por exemplo, o cerrado é um bioma muito rico, a gente conhece pouco dele. Tem uma série de palmeiras lá que não são exploradas. Tem uma série de usos que a gente poderia explorar lá pra produzir uma agricultura de maior valor agregado, né?

Então, pra impulsionar a agroindústria, então impulsionar o maior valor agregado, o que que é? Não ficar só na soja... A semente, mas…

Produzir cola, ele fala que dá pra produzir através dos produtos da região, você tem como estimular outros produtos alimentícios cosméticos, medicamentos tem analgésicos que podem ser produzidos com as plantas que estão no Cerrado.

Então tudo isso como você aproveitar a floresta ali, o que tem do bioma ali do Cerrado ainda, e estimular as pessoas a plantarem mais e produzir no agronegócio brasileiro com um valor agregado maior, né?

Enfim, que aí a gente vai exportar com um lucro maior e etc. Então tem esse ponto que nós... E aí ele cita, por exemplo, o caso do açaí… Ele cita como exemplo, porque o açaí era uma coisa que era só o Brasil aqui, e de repente o açaí agora virou uma commodity que todo mundo lá fora quer.

E tem plantadores, tem agricultores na Amazônia que devastavam a sua região, as suas terras pra gado, pra outras coisas, e que começaram agora a plantar açaí, justamente buscando a exportação.

Então, tá aí um exemplo que pode ser usado no Cerrado brasileiro, né?

No caso, em outros frutos que o Cerrado brasileiro possui, que a gente pode... Exportar e tentar recuperar, tá aí uma saída. Só que claro, tudo isso leva tempo e pra isso a Embrapa precisa de mais dinheiro.

Eu acho curioso também essa questão de que a Embrapa ela começou muito da sua discussão, e aí eu acho um outro desafio que claro que não é só dela, mas ela se iniciou muito para garantir a segurança alimentar do Brasil, como a gente falou.

O alimento era muito caro, um terço do alimento era importado. E a gente tinha dado, inclusive, que 48% da renda do brasileiro, lá na década de 70, era gasto com alimentação. Era muita coisa.

E aí, se teve uma redução de 50%9 por conta da Embrapa e de tudo, no preço da cesta básica brasileira hoje, então, nas últimas quatro décadas, mas mesmo assim a gente tem gente passando fome.

Você não tem a segurança alimentar.

E cabe, é claro, a Embrapa estimular mais o produtor pequeno e médio brasileiro, agropecuária familiar, que é a que garante a maior parte do abastecimento nacional, né?

Enquanto os grandes do agro vão muito pra exportação.

Então, esse é um outro desafio dela também, de se alinhar não só aos grandes, como hoje em dia tem muita parceria e tem muito dinheiro vindo dos grandes, mas como usar os recursos dos grandes também pra desenvolver o pequeno e o médio e ajudar eles a avançar mais, né?

Até porque a gente sabe também que o pequeno e o médio costumam ser... Tem uma sustentabilidade também, uma preocupação com a sustentabilidade que vem sendo estimulada também por programas de financiamento do governo e etc. E que a Embrapa pode garantir.

Enfim, fica os pitacos aí, os meus pitacos sobre desafios.

SG: Muito interessante, eu acho que sim, é um desafio importante.

E eu ouso dizer que a... A Embrapa, ela sabe desses desafios e ela assume a sua responsabilidade. Por que eu digo isso?

Eu tenho uma... Tem uma coisa que me interessa bastante em relação a empresas, e a Embrapa para mim é uma empresa, que é estratégia corporativa e visão de longo prazo.

E a Embrapa tem um plano estratégico para o período de 2024 a 2030, com nove objetivos estratégicos.10

Eu queria mencionar os nove aqui, porque a gente vai ver que dentro desses objetivos estão vários, se não todos os pontos que você levantou.

Então, primeiro, produção sustentável e competitividade.

Segundo, recursos naturais e mudança de clima.

Terceiro, tendências de consumo e agregação de valor.

Quarto, Segurança Alimentar e Saúde Única.

Quinto, Bioeconomia e Economia Circular.

Sexto, Inclusão Socioprodutiva e Digital.

Sétimo, Tecnologias Emergentes e Disruptivas.

Oitavo, Transformação Digital.

E o nono, fortalecimento e modernização da própria Embrapa.

Para cada um desses objetivos estratégicos, eles definem metas anuais. E corre atrás.

A gente diz, quando analisa estratégia, que desenvolver estratégia é relativamente fácil, difícil é implementar.

Então, obviamente... A implementação da Embrapa tem que ser uma implementação de qualidade para que esses desafios que ela tem realmente sejam mitigados.

LT: Sim. E agora é esperar para ver, né? E vamos continuar acompanhando aí essa história. É isso?

SG: Eu acho que a Embrapa, como eu falei para você, eu acho que vale reforçar, eu acho que a Embrapa é um case muito interessante, não só no Brasil, como no mundo, que é uma instituição de pesquisa estatal, com todas as restrições de uma empresa estatal no Brasil, que conseguiu ser um parceiro estratégico fundamental para um setor e para um país.

E só um spoilerzinho, a gente, como você falou, né?

Não, muita gente pode comentar: mas a Embrapa não é uma empresa.

Caçadores de Sucesso fala de histórias de sucesso.

LT: Perfeito.

SG: Para quem está se surpreendendo, talvez, com o tema de hoje, acho que vai se surpreender ainda mais com o nosso quinto episódio.

LT: Com o que vem pela frente. Exatamente. Que a gente vai trazer outro negócio também surpreendente.

SG: Isso aí.

LT: Tá certo.

Obrigada, Sérgio, pela parceria.

SG: Obrigado a você.

LT: Pra você que nos acompanhou até aqui, muito obrigada pela sua audiência. Se você está acompanhando a gente pelo Spotify, não esquece de seguir a gente pra ficar por dentro dos próximos episódios.

Se é no YouTube, já se inscreve no canal.

E também siga a gente nas redes sociais. A gente tá no LinkedIn, Caçadores de Sucesso, é só procurar lá. Ou no Instagram, que é Caçadores de Sucesso, tudo junto, sem o Cedilha. Caçadores de Sucesso pod, no final, pod de podcast.

E eu vejo você nos próximos episódios.

Ah, a gente tem o site também, caçadoresdesucesso.com.br.

Até a próxima.

SG: Tchau, tchau.

Leticia Toledo: Olá, eu sou Letícia Toledo e este é mais um episódio de Caçadores de Sucesso, onde eu e o Sérgio Goldman deciframos as histórias de grandes negócios brasileiros.

Hoje a gente vai falar sobre uma startup de cosméticos chamada Sallve, uma startup em um mercado que passou por grandes transformações nos últimos tempos.

E essa é uma das empresas mais populares desse mercado atualmente e já levantou mais de 180 milhões de reais nos últimos anos com investidores.

LT: Sérgio, vamos começar falando sobre o mercado de beleza no Brasil, que não é à toa que a Salve está nesse mercado e chamou a atenção de tanto venture capital, de tanto investidor. Acho que o mercado é muito grande, você tem uns números aí, não?

Sérgio Goldman: É, Letícia, sim. O Brasil é uma potência no setor de cosméticos1. Historicamente, a gente era o quarto maior mercado, com um faturamento de aproximadamente 27 bilhões de dólares, e hoje a gente luta pelo terceiro lugar com o Japão.

Primeiro lugar, Estados Unidos, segundo lugar, China, terceiro lugar, Brasil, Japão ali, cabeça a cabeça para dizer quem vai ser o terceiro.

A gente realmente é um país onde as pessoas dão muito valor para a imagem. É um país que está passando por um envelhecimento que tende a gerar incentivos para essa preocupação com cuidados da pele e aparência.

Tem muita conscientização da necessidade de investir na própria pessoa.

E finalmente, a gente tem uma classe média que, apesar de ter sofrido nos últimos anos, ela continua com uma tendência a aumentar o consumo.

Então, esses três vetores fazem o mercado de cosméticos no Brasil ser extremamente atraente. Não só para o brasileiro, mas também para investidores do mundo inteiro.

E é por isso que a Salve, ela atraiu vários fundos de venture capital globais para serem seus investidores.

LT: Sim, eu acho interessante que é um mercado que a gente já tem um histórico muito grande, com Boticário, Natura, de grandes empresas que se desenvolveram aqui no Brasil.

E Granado, né? Que é uma empresa centenária e que está até hoje no mercado e vem crescendo. A Granado, por exemplo, virou caso no TikTok, né? Caso famoso aí.

E, ao mesmo tempo, a Sallve conseguiu descobrir um nicho nisso.

Então, a gente falou ali que a gente está na terceira, quarta posição quando se diz respeito ao maior mercado de higiene pessoal e beleza, de cuidados ali como um todo.

Mas, ao mesmo tempo, quando a gente pega o nicho específico de cuidado com a pele, a gente cai para a oitava posição2. Ou seja, tem um potencial para crescer ali.

As pessoas... No Brasil, compram cosméticos como um todo, que faz o Brasil ficar ali na terceira, quarta posição. Mas falta subir em cuidados para a pele, especificamente.

E foi aí onde a Sallve, ela viu um nicho. E aí ela começa o seu negócio ali em 2018, né? Pelo que a gente tem aí dos dados.

Já atraindo fundos de venture capital antes mesmo de lançar algum produto, né?

SG: É isso, Letícia. Então, vamos lá.

É uma história ainda curta, ela lançou o primeiro produto no início de 2019, ela se beneficiou do conceito de marcas nativas digitais, que era um conceito bastante atraente na época, continua sendo.

Mas esse conceito vem sendo de alguma maneira questionado, o que faz também, ao longo da sua curta história, faz com que a Salve tenha se adaptado aos novos tempos.

Mas a gente pode dizer, no final das contas, que a Sallve é uma startup no setor de cosméticos.

Como eu falei, foi fundado em 2018, primeiro produto lançado no início de 2019, com quatro fundadores e quatro fundadores com competências bastante complementares.

Talvez a pessoa mais famosa entre os fundadores é a Julia Petit, que já era influencer na época e sempre teve o sonho de ter uma empresa de cosméticos.

O Daniel Wjuniski é o segundo fundador, que tem experiência como empreendedor serial e se tornou CEO da Sallve.

Uma outra pessoa bastante relevante, também fundadora, é a Márcia Netto, que tinha muita experiência em fazer marcas, produtos digitais crescer e fazer, criar comunidades.

E a gente vai ver que o tema comunidade é muito importante para o sucesso e crescimento da Sallve.

E a quarta fundadora é a Juliana Schor, especialista em desenvolvimento de produtos cosméticos e que hoje não está mais ligada à administração da empresa.

LT: Mas você tem esse conjunto muito favorável para desenvolver esse negócio que, como você disse, ele é...

A tese inicial da Sallve é ser um negócio, uma DNVB, que era a sigla famosa na época, que é, traduzindo para o português, é uma marca nativa digital vertical.

Vertical porque ela faz desde o... Produz o medicamento até... O medicamento, o cosmético em si, até vende ele para o consumidor.

Então, ela faz todo o trabalho de ponta a ponta. E, com isso, a tese é que você tira os intermediários, barateia os custos e, então, você consegue entregar para o consumidor final um produto mais barato, com a mesma qualidade e sem reduzir a sua margem.

Então, é por isso que ela chama atenção e faz parte de um movimento que estava acontecendo lá fora e que vem para cá também.

E esse comunicar com o público para desenvolver o produto é uma parte muito importante.

E aí entra, inclusive, a figura da Julia Petit ali, que já tinha essa experiência, que eu acho muito interessante também.

E aí, para exemplificar como é que ela faz isso, tem os dados, você trouxe alguns números, tem os números do começo dela também, do que ela fez no começo.

Então, por que ela é fundada em 2018, mas só em 2019 é que ela lança o primeiro produto?

Porque primeiro ela vai pegar uma página do Instagram, a salve ela, quando eu digo a marca... Vai estabelecer uma página no Instagram, onde ela vai se comunicar com as pessoas ali, falando assim, olha, a gente é uma marca divertida de cosméticos.

Então, divertida porque ela usa muitas cores, né?

Apela mais pra um público millennial, mais novo.

Diferente dos produtos de farmácia pra pele que a gente tinha até então. Os cosméticos que eram muito embalagens sisudas. com fórmulas secretas, ela vai primeiro construir essa comunidade e falar, estamos chegando aqui para solucionar os seus problemas de pele.

Então, a gente quer ouvir de você o que você gostaria de ter como produto. E aí, como é que ela faz isso? A Julia Petit vai se comunicando ali com as pessoas e pedindo para as pessoas preencherem um formulário.

Começam a responder um formulário sobre como é a sua pele, que tipo de produto você gostaria e etc. E aí, esses primeiros meses de engajamento, antes do primeiro lançamento, eu tenho os números aqui.

Foram 200 mil consumidoras cadastradas no formulário, dispostas a responder ali sobre a pele, antes mesmo de ter um produto, né? E foram... Eles acumularam 80 mil seguidores no Instagram nesse mesmo período.

E aí, quando eles foram lançar o primeiro produto, em 2019, que foi um hidratante, eles lançaram esse hidratante por R$ 89,90... que era um preço, na época, os produtos hidratantes ali custavam entre 200 a 400 reais, quando você pega de uma farmacêutica, de uma marca de cosméticos de fora.

Então, é um preço muito mais acessível e eles conseguem vender 5 mil unidades em 12 horas.

Então, assim, desde o lançamento, no pré-lançamento, aliás, não era nem o lançamento oficial ainda, que é um número bastante expressivo, mas que se constrói por meio dessa comunidade ali.

Então, acho que é um pouco dos números para ilustrar isso que você estava falando.

SG: Outra característica de startup que a Sallve utilizou no início e continua utilizando é muito intensiva em produção de conteúdo.

Um pouco aproveitando a penetração da Julia Petit, a empresa continua se valendo bastante de marketing de conteúdo e tem sido muito bem sucedida em atrair seguidores e consumidores.

LT: E atrair a outra parte que eu queria que você contasse para a gente, que é essa questão dos fundos, né? Quem são os fundos que investiram lá no começo da Salve?

Por que essa tese a gente viu de marcas nativas digitais? Mas quem são eles e por que eles resolveram entrar nesse negócio?

SG: Bom, a Sallve atraiu fundos de pedigree bastante importantes no mundo de venture capital, não só no Brasil como internacionalmente.

A primeira rodada que aconteceu em 2018 e foi de 10 milhões de reais3, portanto antes do lançamento do primeiro produto, que foi feito no início de 2019. Quem investiu foi a Astella4, que é um dos principais fundos brasileiros, e a Canary, que é um fundo bastante bem conceituado.

Daí a segunda rodada foi em 2019, pouco tempo depois do lançamento, do início da operação da Salve, foi uma rodada de 60 milhões. Em 2021, veio a rodada maior, uma rodada de 110 milhões.

Diz-se por aí, dados não oficiais, que nessa rodada de 2021, a Sallve foi avaliada em 500 milhões de reais5. Mas isso não é um número oficial, portanto, a gente não pode confirmar.

E eu acho bem importante a gente mencionar alguns dos investidores, alguns dos fundos que participaram da segunda e da terceira rodadas6.

A gente tem um fundo chamado Waldencast, que é um fundo que investe principalmente ou basicamente em beleza.

A gente tem o Kaszek Ventures, que é um dos principais fundos de venture capital na América Latina.

A gente tem o Quartz, que é o fundo da família do José Galló, que foi o CEO da Renner por muitos e muitos anos, grande especialista em varejo.

A gente tem também um fundo chamado Red Swam, que é de um cara que foi o criador da marca Bonomo [correção: Bonobo], que foi uma das primeiras e mais bem-sucedidas marcas nativas digitais.

Então, realmente, a história, a tese de investimentos da... Sallve, ela atraiu gente de peso e gente que realmente viu que ali tinha um potencial bastante importante para a criação de valor ao longo do tempo.

Só que eu acho que a empresa passou por um evento no final de 2019 que molda caráter, como o pessoal fala.

Foi um recall que eu acho que, Letícia, você pode falar um pouco do que aconteceu no final de 2019.

Bom, pessoal, antes de a gente entrar no tema recall, deixa eu fazer uma pequena correção.

O Red Swam foi criado pelos fundadores da marca Bonobo, não Bonomo, como eu havia falado.

LT: É tanto nome, é tanta marca diferente, ainda mais nesse mundo de DNVBs, né?

Tem Glossier, enfim, a gente vai falar mais das outras aqui, mas é muita marca.

Mas falando dessa questão do recall7, então já em seu primeiro ano, no seu primeiro ano de lançamento… Um dos primeiros produtos da Sallve aconteceu uma questão que foi...

A embalagem começou a inflar de muitos produtos, depois que eles já estavam com consumidores, o que era um sinal ali de que tinha alguma bactéria,a lguma contaminação que foi feita durante a produção daquele produto.

E aí a empresa teve que fazer um recall de 15 mil produtos, então 15 mil pessoas que já tinham comprado... Esse produto que era um esfoliante para o rosto, para avisar essas pessoas que o produto estava contaminado e que elas tinham que devolver o produto.

E aí foi um marco realmente, porque você pega uma startup, acho que foi o segundo ou o terceiro produto dele, se eu não me engano.

Então uma startup que assim, você já está num setor sensível, que é o setor de cosméticos, cuidados com a pele.

E, de repente, você está dizendo para as pessoas: olha, isso que a gente vendeu está com bactéria, está contaminado.

Podia ser um marco ali de destruir a imagem da empresa. Mas acho que a força da comunidade, aí entra o fato de ter uma comunidade muito forte, de ter uma pessoa ali por trás.

Então, da marca, naquele momento, está muito ligada à Julia Petit.

Nesse primeiro momento, a gente tem os dados de que 80% dos consumidores, no início... Eles vieram através da Julia Petit para seguir a Sallve.

Então, o fato de você ter uma personificação que era uma pessoa conhecida pela sua boa reputação online ajudou a marca a sair dessa primeira crise.

Todo mundo devolveu o produto e continuou a confiar na marca nos seus lançamentos seguintes.

Então, acho que esse foi realmente um marco que poderia dar errado e que também prova um outro lado de startup.

O pessoal do mundo de startup, de tecnologia, tem muito essa... Esse mantra de que é você tem que lançar rápido um produto e falhar rápido, errar rápido e corrigir.

Só que quando a gente fala de produto para pele, não dá para lançar rápido e errar, né? E corrigir depois.

Você tem que cuidar antes mesmo do lançamento.

E aí, eles, inclusive, vão fazer mudanças nesse momento para evitar que isso aconteça novamente.

Então, eles mudam a fábrica onde eles produzem os seus produtos. Passa a ser uma fábrica muito maior, muito mais conceituada.

E trazem uma pessoa de pesquisa e desenvolvimento, que era alguém da Coty, que é uma das maiores indústrias do mundo, na área de dermocosméticos, e eles trazem essa pessoa para cuidar desse departamento.

Então, eles corrigem ali a rota naquele primeiro ano ainda, que eu acho bem interessante mesmo.

SG: Eu acho que está na hora da gente começar a falar um pouquinho de futuro, de estratégia, e de como a Sallve vem reagindo às pressões que uma startup sofre para crescer.

Recentemente, o Daniel, o CEO da empresa, deu uma declaração que eles estão de olhos abertos na possibilidade de aquisições, né?

E, na verdade, em 2023 [correção: 2022], a empresa fez a sua primeira aquisição, que foi uma aquisição de marca, né?

Acabaram comprando a marca e os direitos de uso da Contém 1g, né? A Contém 1g é uma marca bem tradicional, foi criada em 1984, portanto hoje ela tem 40 anos.

Ela chegou a ter um market share no setor de cosméticos de 5%, que é um market share considerável.

É uma marca de maquiagem, portanto é um produto complementar aos produtos da Sallve.

E que quebrou. Ela quebrou alguns anos atrás e nesse processo aí de recuperação, ela acabou colocando a sua marca à venda e a Sallve decidiu investir. Sim.

LT: E o interessante também, falando até como consumidora, a Contém 1g, ela pega um público um pouco diferente da Sallve.

A Sallve, ela atinge primeiro, acho que muito Geração Z e um pouco de Millennials, também por causa da Julia Petit.

As embalagens coloridas, tudo chama muita atenção ali para a Geração Z.

E a Contém1g tem um apelo muito grande para uma geração mais velha, digamos assim, mais antiga de millennials e acima disso, porque como você falou, chegou a ter muitas lojas também espalhadas pelo país, eram mais de 200, cresceu muito com franquias, em shoppings, então ela apela para um outro público que também é complementar para a Sallve, e uma marca impulsiona a outra ali, as duas estando na mesma categoria.

Agora, eu acho interessante também a gente ressaltar de por que ela fez essa aquisição, sendo que era uma marca ali que já tinha Sallve, que estava forte.

O que aconteceu que levou ela a chegar nesse momento que ela tem duas marcas?

Porque é parte de uma mudança do mercado também e de como ela está se situando ali.

A gente falou lá atrás de DNVBs, de marcas nativas digitais, que é como a Sallve se construiu no início, mas durante a pandemia houve uma mudança grande desse mercado.

Ela começou antes da pandemia, mas a pandemia intensificou as coisas. Por um lado, a Sallve durante a pandemia se beneficiou, como muitas marcas, de o fato do consumidor estar mais preocupado com a pele.

O skincare virou sinônimo de autocuidado, de você ter um autocuidado ali, então passou a ser uma coisa mais atrativa.

Ao mesmo tempo, todo mundo, toda marca de skincare e afim de cosméticos passou a investir no online, porque era o único canal no primeiro momento de Covid para impulsionar as vendas.

E aí, o preço para você anunciar os seus produtos, conquistar novos consumidores, ele subiu enormemente e nunca voltou aos patamares de antes da pandemia.

Então, o custo de aquisição de um cliente ficou muito mais caro.

E aí a Sallve viu que, no fim, essa venda online se tornou um intermediário.

Teve um intermediário que ela não queria lidar com o varejo, não queria lidar com o intermediário, o representante farmacêutico, etc.

Mas ela estava lidando com um intermediário que estava corroendo as margens, que era esse custo de aquisição de novos clientes.

E aí é o momento que todo o mercado de DNVBs também começou a mudar e já vinha de uma transformação.

Nesse momento, a Glossier, por exemplo, que era a marca muito inspiração da Sallve, só que no mercado americano, né?

Ela começou a ir para um lado muito de se ver como uma empresa tech. Então, se vê como uma empresa onde a tecnologia era mais importante do que o produto.

Então, ela fez essa confusão de, ah, eu sou uma startup, então eu sou uma empresa tech. Aí, ela lança um aplicativo. Gasta milhões tentando desenvolver isso e aquilo e se perde no meio dessa estratégia, deixa de vender produtos com as margens que ela tinha e tem que recalcular a rota, passa por uma reestruturação.

Então, a Sallve, com certeza, os investidores dela vendo esse mercado pensam, opa, espera aí, a gente precisa corrigir a rota para não acontecer a mesma coisa.

E aí entra até uma entrada no varejo físico mesmo, né, Sérgio?

SG: Exato. Eu acho legal a gente dar um raio-x do que é a Sallve hoje, né?

A Sallve hoje, ela tem 47 produtos de cuidado com a pele, sob a marca Sallve. Tem 24 produtos de maquiagem, sob a marca Contém 1g.

Ela tem presença na Amazon, presença no Mercado Livre e presença em 3 mil farmácias. Quer dizer, hoje em dia, a gente não pode dizer que ela é uma marca apenas digital.

Além disso, existe um ponto-conceito, que é a Casa Sallve, onde a empresa produz conteúdo, recebe convidados, testa produtos.

E é uma das empresas mais ativas no mercado brasileiro com collabs.

Então, está sempre buscando parceiros para desenvolver eventos, desenvolver até produtos. Então, essa é a Sallve hoje.

E eu acho que está na hora de a gente pensar um pouquinho no futuro da Sallve.

Antes de a gente falar do futuro, Letícia, você tem algum comentário sobre o que é a Sallve hoje?

LT: Eu acho que você definiu bem, né?

Que ela é uma marca hoje... E é interessante também a gente ressaltar que ela conseguiu ir além da Julia Petit, né?

Que é uma marca que se estabeleceu ali. Mas é uma marca que teve que ir para o varejo.

Por quê? Porque a empresa já tinha uma comunidade forte online... E isso ajudou nos contratos com as farmácias, etc. Então, esse é um ponto interessante também, relevante, que ela conseguiu.

Mas agora acho que podemos falar de futuro, como você já vinha mencionando.

SG: Vamos dar uma de futurologia, mas acho que tem sinalizações que dá para a gente... Comentar aqui.

Primeira coisa, deixa eu falar um pouquinho dos benchmarks da Sallve. Eu acho que tem duas empresas norte-americanas que a Salve acompanha.

Talvez a mais importante é a Glossier. Você já até mencionou a Glossier há pouco tempo atrás.

A Glossier é uma empresa que já fez seis rodadas de funding. Total de 266 milhões de dólares nas seis rodadas.

Ela atraiu 17 fundos de venture capital, mais quatro investidores anjo.

Alguns dos fundos são fundos top nos Estados Unidos, Sequoia, Index Ventures, Tiger Global.

E a última rodada de 2021, ela atraiu Lone Pine Capital.

Nessa última rodada de 2021, o valuation da Glossier foi 1,8 bilhão de dólares. 1,8 bilhão para uma empresa de cosméticos que nasceu na ativa digital.

A outra empresa que a gente precisa mencionar é a Kylie Cosmetics, que ela é fundada pela Kylie Jenner

LT: Da família Kardashian. Grande influencer, né?

SG: Exatamente, exatamente. Falando de influência, talvez essa seja uma das maiores no mundo.

E ela vendeu 51% da empresa em 2020 para Coty por 600 milhões de dólares.

Obviamente, a gente volta para o início da nossa exposição, que é a indústria de cosméticos no Brasil é uma indústria extremamente atraente para investidores.

Então, como eu vejo o futuro da Sallve?

Primeiro, quem são os principais players da indústria de cosméticos aqui no Brasil.

A Natura, que é uma empresa extremamente forte, mas que está passando por uma reestruturação importante.

Boticário, que além das marcas Boticário, também tem as marcas Eudora e Quem Disse Berenice.

Tem a Jequiti, da família Abravanel, que estava num processo de venda até junho, julho desse ano, estava negociando com a CIMED, mas que aparentemente não houve acordo de preço, então a Jequiti voltou a ser um business on its own, como se fala, um business que vai continuar do jeito que está, eventualmente, recebendo uma proposta, vai estudar.

E hoje, dia 11 de dezembro, saiu no Valor Econômico que a Granado, que é outra marca bastante tradicional de cosméticos brasileira, tem capital da Puig da Espanha, mas é uma marca brasileira que inclusive comprou a Phebo alguns anos atrás, acaba de adquirir uma empresa nativa digital chamada CARE. Ela adquiriu 100% dessa empresa.

Portanto, se vocês me permitem especular um pouquinho, eu acho que a Sallve é candidata a ser adquirida por um investidor estratégico.

Não só por essas mudanças na estrutura do setor, mas porque ela é uma empresa com forte presença de fundos de venture capital que não estão lá para sempre.

Eles investem para sair daqui a alguns anos e ganhar dinheiro nessa compra e venda. E os próprios... Dois dos três, dos quatro fundadores iniciais, ou dois dos três que estão na empresa hoje, são empreendedores seriais.

O que eles devem gostar, o que eles gostam é criar empresas, passar para frente e partir para novos projetos.

Então, eu acho que a Sallve é uma candidata a ser adquirida.

Ela tem dois caminhos, vamos lá. Deixa eu pensar um pouco alto. Ela tem dois caminhos.

Ou ela parte para uma estratégia agressiva de aquisições.8 Provavelmente, ela teria que levantar recursos e olhar até marcas como uma Jequiti da vida.

Acho pouco provável que isso aconteça no curto, médio prazo.

Ou ela se torna um alvo de aquisição, que eu acho que é o cenário mais provável.

Agora, timing, valores, é muito difícil de acertar.

LT: Sim, é, porque é isso, né? E além disso, quando a gente fala em cosméticos para pele, a gente tem jogado um monte de laboratório estrangeiro e um monte de influencers, que era o caso da Care Natural, pessoas... Com influência ali no mercado, né?

Você tem um monte de influencers lançando as suas marcas. Então, acho que uma das coisas que a Sallve também não esperava era que essa barreira de entrada no setor de cosméticos diminuísse tanto como diminuiu nos últimos anos.

E aí você tem um mercado... Super fragmentado, com um monte de marcas que se vendem como startups pequenas.

E, ao mesmo tempo, acho que o grande desafio e por que é tão interessante acompanhar a Sallve, porque ela foi a que mais se estabeleceu dessas marcas ali.

E ela vai responder a pergunta, vai tentar responder a pergunta, se o setor de venture capital combina com o setor de cosméticos ou de beleza no Brasil.

Acho que a grande prova que a gente vai ter nos próximos anos é, e aí, esse negócio tem fit? Ou o setor de venture capital tem que passar a olhar muito mais de novo para software e para outras tecnologias e deixar o mercado de beleza para quem sabe sobre ele?

SG: Eu acho, Letícia, que se a gente fizer um balanço da história da Sallve até aqui...

Eu acho que a gente pode dizer com uma certa tranquilidade, é uma história de sucesso, principalmente sucesso de criação de marca.

Está numa encruzilhada estratégica: o que fazer com essa marca?

Então, as cenas dos próximos capítulos dependem um pouco, ou dependem bastante, de como tem sido o desempenho financeiro da Sallve até aqui.

Infelizmente, a gente não tem acesso a isso. Mas eu mantenho a minha visão de que é muito provável que, nos próximos anos, a Sallve seja adquirida por um grupo grande do setor de cosméticos.

LT: É isso. Vamos acompanhar essa história, ver os próximos capítulos.

SG: É isso aí.

LT: Bom, para você que nos acompanhou até aqui, muito obrigada pela sua audiência. Nós nos vemos no próximo Caçadores de Sucesso.

SG: Obrigado, pessoal. Até mais.

- Apresentação: Leticia Toledo e Sérgio Goldman

- Roteiro: Ana Pinho

- Produção: Ana Pinho

- Captação e edição: Síncopa360

LT: Oi, aqui é a Letícia Toledo e você está ouvindo o podcast Caçadores de Sucesso, onde eu e o Sérgio Goldman deciframos as histórias de grandes negócios brasileiros.

No episódio de hoje, a gente vai falar sobre um negócio que parece relativamente simples. É um canal no YouTube. Só que esse canal foi criado em novembro de 2022 e enquanto a gente grava esse episódio, no fim de 2024, ele já conta com mais de 16 milhões e 600 mil inscritos.

E você aí nos ouvindo talvez até seja um deles.

SG: Pois é, Letícia, nesses dois anos de existência, a CazéTV transmitiu alguns eventos esportivos mais populares do planeta, como a Copa do Mundo de Futebol de 2022 e os Jogos Olímpicos de 2024.

Por trás desse negócio tem um influenciador e apresentador bastante carismático, com sócios bastante experientes e um mercado passando por uma baita revolução. E a gente vai entender mais sobre tudo isso nesse episódio do Caçadores de Sucesso.

SG: Bom, para começar, precisamos falar um pouco sobre a grande celebridade dessa história, que é o Casimiro Miguel, certo?

LT: Pois é, o Casimiro Miguel, que é um vascaíno, que até então era um estudante de jornalismo quando ele teve a sua primeira experiência em torno dos esportes e em torno do que levaria ele até a CazéTV.

A primeira experiência profissional dele foi em 2014 no canal Esporte Interativo, que atualmente é a TNT Esportes. Lá, nessa época, ele trabalhava na produção do Esporte Interativo e os donos da empresa identificaram que ele tinha um talento para comunicação.

Pelo que se conta da época, ele já era essa figura bem carismática que a gente conhece, então eles criaram, os donos do Esporte Interativo criaram um canal de YouTube para que ele e mais uma outra pessoa que trabalhava ali na produção dos programas, para que os dois pudessem interagir ali com o público.

O nome do canal foi — que existe até hoje, né? É o de Sola. E ele foi criado lá por 2016. Então fazia uns dois anos aí que o Casemiro tava no Esporte Interativo, né?

Pedro Certezas: Você acha que o Tietê não viu o Globo Esporte que pareceu... Porra! A derrocada foi ali, po***!

Casimiro: Você quer que eu refaça a intro? [Imita música tema do Globo Esporte]

PC: De novo. Sem... Pô, car***! Faltou o cara da bike, faltou o cara da bike. Vai de novo, vai de novo.

C: Boa tarde! E o Vasco jogou ontem, hein?

PC: Você de casa!

LT: E o Casimiro continuou trabalhando nos negócios da Sport TV, do Esporte Interativo, mas ele, em paralelo, criou um próprio canal na Twitch. E a Twitch, para quem não sabe, não conhece, é um serviço de streaming de vídeo ao vivo, que hoje em dia é da Amazon e que é usado muito no meio gamer. Para transmitir partidas de videogame.

A pessoa fica jogando e comentando ali. E o restante, a audiência fica assistindo. É um público que é muito grande. Muito fissurado nesses jogos. E eles ficam acompanhando todo mundo. E o Casimiro tinha esse canal... E foi criando um público muito fiel ali que gostava de acompanhar as partidas dele.

Então ele tinha isso, aí depois ele foi reagindo a jogos de futebol também ali na Twitch, acompanhava jogos e ia reagindo, fazia os chamados reacts, que é também assistir um programa de TV e fazer comentários sobre esse programa ao mesmo tempo.

E aí tudo isso começou a bombar durante a pandemia, né? Com todo mundo trancafiado em casa, muita gente sem muito entretenimento, muita coisa pra fazer, acabou migrando aí pra Twitch e assistindo esses vídeos. E além de comentar essas coisas, né?

Uma coisa que chama muita atenção na vida do Casimiro é a capacidade dele de contar histórias e inserir boas histórias nos vídeos dele. Então... Durante essas transmissões, ele sempre estava inserindo alguma coisa da vida dele, uma anedota, contava alguma coisa e parecia essa identificação com o público, uma pessoa muito divertida, uma pessoa muito despojada e espontânea.

Narrador: Empreendedores trazem inovação do mercado de sorvete.

Casimiro: Amigo, isso é comigo mesmo. Eu sou um grande interessado no mercado de sorvete. E se lançaram o Sorvete 2.0, eu estou dentro.

N: O sorvete 2.

C: Eu quero o sorvete 2. Me dê, papai.

N: Você sabe qual é um dos piores alimentos do mundo? O Marcos e a Lidiane têm a difícil missão de transformar esse alimento em algo nutritivo, saudável...

C: Não! Eu caí no bait, eu caí no bait, velho. Eu caí no bait, eu caí no bait. P****, cara. P***, não era o que eu queria. P***, não era o que eu queria.

N: Muito saboroso.

LT: Bom, e aí o Twitch, ele deu origem ao canal no YouTube, que se chamava Casimiro, que era justamente um canal reproduzindo os vídeos que eram feitos ao vivo na Twitch, né? E com isso ele foi crescendo o número de pessoas que seguiam e se identificavam com o Casimiro, com essa autenticidade toda.

Eu tava fazendo uma breve tarefa aqui, tentando retomar no meu cérebro, enquanto eu pesquisava a história do Casimiro e tudo mais, sobre a primeira vez que eu fui impactada, né, pelo conteúdo.

E pra mim, acho que aconteceu de uma maneira meio que, assim, paralela.Ao mesmo tempo que eu tava morando com uma pessoa, né, meu ex-marido, no caso, a gente tava ali no período pandêmico, e aí eu passava na frente do computador e ele tava o tempo todo com o vídeo com uma pessoa ali aberta.

E eu fui identificando cada vez mais, né, falei, quem tem esse cara que tá sempre... nos vídeos, e era o Casimiro, porque ele tava assistindo, consumindo todos os reacts, e aí eu tenho um grupo de amigos que de repente também, todo mundo começou a mandar lá, falar: “olha, esse vídeo é muito bom, esse vídeo é muito bom”, dele reagindo a vídeos sobre mansões, vídeos sobre comida, umas coisas assim, as pessoas começaram a adotar os bordões dele.

E no primeiro momento eu nem entendi, assim, né, eu falei, por que raio você quer assistir alguém reagindo sobre, né, em cima de um outro vídeo, assiste o vídeo direto. Mas aí depois eu entendi, né, parando pra ver que a figura do Casimiro era uma figura muito divertida e que, ao mesmo tempo que contava histórias muito curiosas e diferentes, é muito o senso comum que ele traz sobre os vídeos, né.

Então ele pegava uns vídeos absurdos e comentava o que todo mundo tava achando realmente, né, de alguém numa mansão, mostrando a mansão, e ele comentava sobre esse absurdo que é essa vida numa mansão, e isso traz uma identificação com o público muito grande, né.

Agora eu queria entender, Sérgio, se você tem uma lembrança, qual foi a primeira vez ou as primeiras vezes aí que você foi impactado por algum conteúdo do Casimiro, né?

SG: É, Letícia, eu tenho sim. Eu comecei com aquela expressão, né? Porra, o que esse maluco tá fazendo aí na internet narrando futebol? Porque realmente era totalmente diferente das narrações tradicionais, que por sinal são extremamente chatas, né? A safra de narradores e de comentaristas esportivos hoje em dia é bem fraca e isso também criou uma oportunidade para o próprio Casimiro.

Eu sou apaixonado por futebol, sou flamenguista e admiro muito o Casimiro, apesar de sermos rivais, como grande vascaíno. A gente torce por lados diferentes, mas não dá para deixar de notar as qualidades que ele tem de comunicador.

O que eu vejo nele também de bem interessante é a capacidade de criar bordões, né? Que é muito comum nos locutores das antigas, né? O Casimiro tem a famosa “meteu essa”, tem também o “que papinho”.

Eu acho que a grande virtude dele é exatamente conversar com o público, né? E permitir a participação de quem está assistindo as transmissões dele. Isso, para mim, é um ativo muito importante para qualquer veículo de mídia, né?

Dizem as más línguas, ou as boas, que o Cazé já recusou a proposta da Globo, que ele queria ter mais liberdade criativa. O que eu acho bem corajoso, que o mercado ainda é bastante dominado pela Globo.

Uma das coisas que eu li nas últimas semanas e que eu achei bem legal, e fala muito sobre o carisma do Cazé TV e do próprio Casimiro, é que as transmissões dele colocam a audiência assistindo o jogo junto com a galera, né?

LT: E a gente vai falar mais pra frente, acho que do público que ele conseguiu atrair, que é muito também característico e diferente do público que assiste a... TV tradicional, né?

Mas é claro que só esse carisma dele não é capaz de construir um império como o da Cazé TV, com esses números gigantescos, como a gente já mostrou aqui em menos de dois anos, né?

Quer dizer, em dois anos de negócio aí, a gente tem que falar aqui também do pessoal que fica nos bastidores, que negocia os direitos, e aí tem um nome forte por trás disso, que é a LiveMode.

Então eu queria, Sérgio, que você contasse pra gente quem é, onde vive, do que se alimenta essa tal de LiveMode.

SG: A LiveMode, muita gente não conhece, mas a LiveMode é uma potência nesse mundo de transmissões esportivas. Ela foi fundada em 2017 por dois executivos bastante experientes nesse mundo de esportes e transmissões esportivas, Sérgio Lopes e o Edgar Diniz.

E é importante que as pessoas entendam que, nesse mercado, experiências e contatos são fundamentais, porque são muitos interesses para gerenciar ao mesmo tempo. O envolvimento do Sérgio e do Edgar com negócios ligados a esporte começou em 1999, quando eles criaram a Top Sports, que era uma empresa de consultoria e investimentos no futebol.

Passados alguns anos, a Top Sports criou a Esporte Interativo, que é onde os dois conheceram o Casimiro. A primeira transmissão do Esporte Interativo foi em 2004, bem antes do Cazé chegar, e passou na Rede TV. Era uma rodada dupla da NBA, o basquete profissional dos Estados Unidos.

Aí em 2007, a Esporte Interativo ganhou um canal próprio e foi se estabelecendo. Em julho de 2013, a Turner Broadcasting, que é uma gigante de comunicação dos Estados Unidos, anunciou a compra de 20% do capital.

Dois anos depois, portanto em 2015, foi anunciada a venda do resto do capital da Esporte Interativo para a própria Turner. Os dados não oficiais dessa venda dão conta de um total de 250 milhões de reais, mais um comprometimento de 150 milhões para que o Esporte Interativo conseguisse o direito de transmissões de alguns eventos bem relevantes, principalmente da Europe Champions League.

Então, dá para se afirmar tranquilamente que a LiveMode é hoje um dos principais players do Brasil nesse setor de negócios e marketing esportivo, além de distribuição de eventos esportivos de grande porte.

Por isso eu acho importante a gente listar alguns eventos que a LiveMode conseguiu conquistar nos últimos anos. Teve a Copa do Mundo Masculina em 2022, que foi o gatilho para a criação da Cazé TV. A Eurocopa de Futebol Masculino de 2024. As Olimpíadas de Paris também em 2024. A Copa do Mundo de Futebol Feminina em 2023. Alguns jogos do Campeonato Carioca de Futebol, principalmente do Vasco, que é o time do Cazé. E os direitos de transmissão do Mundial de Clubes, em 22 teve o Flamengo e em 23 teve o Fluminense.

É importante frisar que esses são alguns dos direitos que a LiveMode conseguiu, porque a lista toda ia ficar bastante entediante de ouvir. A LiveMode é uma empresa contratada por diversas entidades esportivas.

Cazé: E a entidade é fantasma, né? Entidade, né? Entidade. O que é uma entidade? Entidade é um fantasma, né? Porra, é espírito. Aí é fo***. Vai contratar uma entidade? Calma aí, doidão. Deus é mais, né? Po***, tá maluco? Po***, a gente vê uns videozinhos aqui às vezes que... Ó, tô me perdendo de novo, tá vendo? Mas, enfim... Sempre... Po***, tá vendo? Os caras ficam gastando. Calma, cara. Eu sei que você é profissional nesse momento. Eu tô comunicando um negócio importante, cara. E vocês ficam de gracinha no chat, cara. Po***. Tô falando na moral, cara. Entidade, cara. Entidade esportiva, tá ligado? Entidade esportiva.

LT: E com isso acho que a gente começa a entender melhor como a história da Live Mode se cruza com a história do Casimiro, né?

Quer dizer, todo mundo ali já se conhecia e agora eles tinham de um lado os direitos de transmissão e do outro um jeito totalmente diferente e novo de transmitir, né?

SG: Vale a gente detalhar o momento que isso aconteceu. Em 2022, a Globo perdeu o direito de transmitir a Copa do Mundo pela internet em função de um imbróglio com a FIFA. Daí a FIFA, que já conhecia Live Mode de outros carnavais, contratou a empresa para buscar um comprador para esses direitos de transmissão pela internet.

Só que a TV dominava tanto as transmissões de jogos que as ofertas recebidas pela FIFA foram bem baixas. Então ela resolveu não vender e buscar monetizar de alguma outra forma. Aí a Live Mode pensou, e se a gente criasse um canal para aproveitar e transmitir a Copa na internet? E se esse canal fosse com o Casimiro, que já tem um público?1

LT: Eu acho bem interessante essa parte da história, porque quando a gente lê matérias sobre Cazé TV, nos jornais de negócios e tal, a gente sempre vê aquelas manchetes assim, “Casimiro tem uma baita estratégia”, “vai transmitir a Copa do Mundo”, “Casimiro Miguel consegue os direitos”, a FIFA, nananã…

Só que quando a gente vai entendendo, na verdade, a história, a gente percebe que é uma mistura de sorte com timing, né, com estar no lugar certo, na hora certa, e de uma experiência profunda no setor que tem esses fundadores da Live Mode, que por sinal são os mesmos do Esporte Interativo. Então quer dizer, tem essa confluência de astros aí praticamente tomando conta dos negócios, né.

E outra coisa que eu acho interessante falar é que depois que os fundadores da LiveMode venderam o Esporte Interativo, eles pegaram boa parte desse dinheiro e eles foram para o Vale do Silício.

Então, lá eles fizeram um intensivão de cursos, conheceram empresas. O Edgar, que é um desses dois fundadores, ele conta que ele ficou lá um ano estudando inovação e tecnologia para entender o que estava acontecendo, o que tinha de mais novo e tecnológico no mundo dos negócios. E com base nisso, pensar novas maneiras de criar algo aqui no Brasil.

Então eles se prepararam realmente para criar um negócio esportivo voltado para o futuro, pensando em novas tecnologias, pensando na mudança do mercado como um todo. Então tem uma preparação por trás dessa história, que parece muito uma história de sucesso instantâneo.

E isso eu acho um bom gancho também para a gente entrar nos números da Cazé TV que viraram manchetes e entender como é que o canal está hoje, o que ele tem tanto em relação a outros players do setor.

Então primeiro a gente tem esse número de 16 milhões e 600 mil inscritos no canal no YouTube... No canal aí, Cazé TV mesmo, né. Nem é o Casimiro mais, nem é a Twitch antiga do Casimiro, mas o negócio Cazé TV.

E depois, os dados mais recentes que a gente tem de grandes eventos, tem o caso dos Jogos Olímpicos de Paris de 2024, onde eles obviamente bateram o recorde de audiência, alcançando 40 milhões de dispositivos diferentes2. Só com as transmissões e os conteúdos dos jogos no YouTube.

A gente tem uma base de comparação com esses 40 milhões. A Globo, que é dominante, player absoluto, teve 140 milhões e 400 mil pessoas impactadas, impactadas nas Olimpíadas.

Isso quando a gente conta tanto a TV Globo quanto os outros canais, né, Sport TV, Globoplay, Globo Esporte e afins. Então a gente vê que é um número muito expressivo esse da Cazé TV, de 40 milhões, ante os 140 milhões aí da Globo, sendo que Cazé TV só tem dois anos, né? E é um terço aí do número da Globo.

E diga-se de passagem que também não é como se a Globo ela tivesse sendo enfraquecida nessa estratégia e não, porque, segundo ela reportou, em 2024, nessas Olimpíadas, ela teve um público 10% maior, uma audiência 10% maior do que a Olimpíada anterior, que foram as Olimpíadas de Tóquio.

Isso, então, reforça, é importante porque reforça uma narrativa que tem sido adotada até aqui, tanto pelo Cazé quanto pelos donos da Live Mode, que é de que eles não estão competindo com a Globo, de que o canal deles está atraindo um público diferente, um público mais jovem, um público que gosta de algo mais descontraído,

Um público que, como eu estava dizendo lá no começo, muitas vezes não estava assistindo um jogo, não estava acompanhando fissuradamente os esportes, como é o meu caso, que acaba... Sendo muito mais atraída por um modelo Cazé TV do que um modelo Sport TV.

Mas agora eu queria passar a bola para você, Sérgio, para entender o que a gente tem de número de faturamento. Tem alguma coisa nessa área?

SG: Muito amiga você, Letícia. Essa questão de números para empresas de capital fechado no Brasil é uma luta inglória. A gente não consegue muita informação financeira sobre as empresas e no caso da Cazé TV ou mesmo da Live Mode, a situação é exatamente essa.

Pesquisando as histórias, a gente cruzou com uma informação dada por uma entrevista de um especialista em YouTube, dizendo que a Cazé TV faturou 100 milhões de reais só com a cobertura das Olimpíadas de Paris.

Além disso, a gente tem uma ideia dos patrocinadores, do tamanho e da relevância dos patrocinadores. Na Copa e nas Olimpíadas, estamos falando de empresas como Havaianas, da Alpargatas, iFood, Mercado Livre, Samsung, Volkswagen.

O próprio Estadão conseguiu um plano de mídia deles nessa época e viu que eram valores parecidos com os do BBB, com cotas de patrocínio de até 11 milhões3. Lógico, tem negociação, chorinho, etc., mas é um norte.

Mas aparentemente os números são bons. Eles são tão bons que os resultados chamaram a atenção de General Atlantic e do braço de Private Equity da XP4, que acabaram investindo na Live Mode.

Para quem não conhece, a General Atlantic é uma gestora de Private Equity com atuação em mercados desenvolvidos e emergentes, tendo inclusive investido na própria XP alguns anos atrás.

Aqui, de novo, a gente não tem um dado oficial sobre o investimento que foi feito na Live Mode, nem o valuation desse investimento, mas o portal Pipeline do Valor Econômico5 diz que foi coisa de 650 milhões de reais com valuation de 1,2 bilhão de reais.

Pessoalmente, eu acho que esse valor está um pouco baixo, porque isso daria para os dois fundos mais de 50% do negócio, mas é o que nós temos por enquanto.

Já em outro portal, o Latin Lawyer6, falou-se que o valor investido pelos dois fundos foi de 85 milhões de dólares, que eram aproximadamente 440 milhões de reais na época do investimento em abril.

E aí fica a pergunta de um quatrilhão de dólares. Como é que eles vão usar esses recursos? Eu acho que deve ser principalmente para fortalecer o relacionamento de longo prazo com clubes, federações e entidades ligadas ao esporte.

LT: Pois é, e aqui falando dessa história de holding, investimentos, eu acho importante a gente entender como é que pontuar o que a gente vem falando até aqui sobre Live Mode, CazéTV e etc.

A Live Mode, ela hoje é uma empresa que funciona como uma holding, que tem vários negócios e um dos seus negócios é a CazéTV. Eles são donos juntamente da CazéTV com o Casimira Miguel e esse é hoje o principal negócio da Live Mode, mas não é o único.

Segundo os próprios fundadores da Live Mode, a empresa foi criada com uma missão de olhar para os detentores de direitos de transmissões, como os clubes, as ligas e as federações que você mencionou aqui, Sérgio, e com isso ajudar eles a construir um novo modelo, uma nova forma de gerar receita para os times, né, porque…

E aí a Cazé TV pode ser uma das soluções que eles têm, né, no portfólio, porque são donos ali da Cazé TV, mas também eles podem trazer outras soluções, como foi, por exemplo, lá atrás, para o Atlético Paranaense, que virou cliente, e eles desenvolveram um app e um site próprios para a transmissão dos jogos.

Tudo isso porque tem um contexto maior, que é a transformação da indústria do esporte e das mídias como um todo. A gente está falando do declínio da TV paga, ao mesmo tempo que a internet está mais avançada, tem os serviços de streaming, tudo isso impacta.

Então, a Live Mode e a CazéTV, elas existem nesse cenário para tentar monetizar os esportes de uma forma diferente. Até porque a TV, o aparelho de televisão, ele está cada vez mais funcionando, uma tendência... Que já tem acontecido muito forte lá fora e vem acontecendo aqui dentro agora, é a TV funcionando como uma espécie de um tablet gigante, onde você liga e tem vários aplicativos diferentes de várias plataformas de streaming, e aí você escolhe um desses aplicativos para assistir, ao invés de ligar a TV e de repente colocar em algum canal normal, de TV aberta ou TV a cabo.

Além de tudo isso, a gente tem uma outra mudança no próprio futebol brasileiro acontecendo, que é a lei que teve lá em 2021, que permitiu que os clubes de futebol se tornassem empresas, que é a Sociedade Anônima do Futebol, mais conhecida como a SAFs.

Com isso, os clubes tiveram a oportunidade de deixar de ser, eles não são mais associações sem fins lucrativos, e passaram a avisar o lucro realmente, movimentando e profissionalizando o mercado.

Hoje a gente tem 8 dos 20 clubes, por exemplo, da Série A do Brasileirão, nas mãos de proprietários privados, trabalhando em cima do lucro dos negócios aí também então essa é uma mudança importante no mercado e que cria mais stakeholders mais gente participando desse negócio que é o futebol.

SG: Esse conjunto de mudanças não é visível só para Live Mode. Acho legal a gente falar da concorrência da CazéTV. No momento, a CazéTV tem vantagens fenomenais. Os melhores eventos esportivos do mundo, um público crescente e a figura carismática do Casimiro. Mas tem mais gente nesse mercado.

Eu vou falar de dois. O primeiro é o GOAT, que tem 3,8 milhões de inscritos no YouTube. Para quem não sabe, GOAT significa cabra ou bode em inglês, mas também é um acrônimo muito usado no esporte para Greatest of All Time, ou seja, o melhor de todos os tempos.

O canal GOAT começou em 2023, ficou um tempo parado, mudou várias coisas e hoje voltou a transmitir partidas da Série B do Campeonato Brasileiro. Eles também têm o direito de transmissão da Liga Saudita de Futebol, do Campeonato Alemão, do Brasileirão Feminino da Libertadores Feminina e da Liga de Futebol Feminino dos Estados Unidos.

Aí você também tem uma audiência bem interessante, já que a Série B tem 20 equipes e tem público crescente para o futebol feminino.

O segundo competidor é a Play 9, uma empresa que foi fundada por João Pedro Paes Leme, um ex-executivo da Globo e que tem o influenciador Felipe Neto de sócio. A Play 9 fez uma parceria com o Galvão Bueno para a narração de um amistoso de futebol entre Brasil e Marrocos. E teve 10 milhões de view, com um pico de 1,5 milhão de aparelhos ligados simultaneamente.

É um bom desempenho, mas foi um evento pontual. E não tem nada, por enquanto, que mostre que a Play 9 vai investir numa grade de programação contínua.

LT: Pois é, acho interessante a gente falando de cenário atual, esportes, negócios, uma questão de aproximação com o público na internet.

Uma das coisas que a gente nota na CazéTV é que ela tem se posicionado mais recentemente sobre a questão da diversidade. E um exemplo disso foi o destaque que ela deu para a Copa do Mundo feminina de futebol, que bateu o recorde mundial de audiência simultânea para um canal, para uma transmissão no YouTube.

Isso foi um marco importante não só nos números, mas também porque a Casé TV foi criticada por ter uma bancada de apresentadores, majoritariamente homens e brancos.

E aí, com base nessa cobrança toda do público, nessas críticas, o próprio Casimiro Miguel admitiu o erro e falou que o público tinha razão em criticar e eles iam trazer mais diversidade nas próximas competições. E foi isso que a gente viu nos Jogos Olímpicos.

Cazé: É difícil, mano. É difícil, cara. Porque a gente cai nesse ciclo do que não é nosso amigo, é indicação de amigo. E essas pessoas já estão inseridas no mercado de trabalho há muito tempo. São pessoas ótimas, são pessoas competentes. Só que dá pra fazer diferente.

E hoje foi o primeiro dia, a gente... Parte da nossa equipe foi apresentada hoje, tem mais gente. A gente tá ainda no primeiro dia, né? E é isso, tá ligado? Assim, a gente errou, né? A gente errou.

Então, isso também mostra uma outra dinâmica da internet, né? E a gente fala de negócios, ESG, o quanto hoje as empresas são mais cobradas e uma empresa como a CazéTV, que está mais próxima do público, ela tem que se atentar a isso e responder rapidamente.

É importante essa questão de se posicionar, de entender, de atender o público ali, para conseguir estabelecer um negócio, quando a gente fala de um negócio online, né. Porque as coisas ali, as críticas são muito... Incisivas e a gente sabe que a internet tem muito isso da política do cancelamento e tal, então é preciso ter muita atenção sempre.

E aí a gente lembra também que apesar desse sucesso estrondoso, a gente está falando dos primeiros anos de uma empresa que é muito nova e num mercado muito novo, então que a CazéTV está aí ainda tateando os próximos passos.

E eu vejo que o consumo de esportes no Brasil ainda pode impulsionar muito a CazéTV e não só no futebol. Quando a gente olha, por exemplo, a NFL, que é a liga de futebol americana dos Estados Unidos, ela está se mexendo muito no Brasil, angariando um público grande. E a CazéTV, por exemplo, já abocanhou os direitos de transmissão aqui no Brasil.

Então, para não ficar só focado ali nos esportes que já estão no mainstream brasileiro, né? E uma coisa que eu pesquisei é que os sócios da Live Mode, eles não estão no negócio de comprar direitos de transmissão. Isso eu acho importante salientar, né?

O que eles fazem é um revenue share7, ou seja, eles dividem o que vem com faturamento, patrocínio e tal, pegam isso e dividem os lucros com os donos dos direitos de transmissão, né?

Então não é como se eles comprassem aquilo aí pra ir em exibição na CazéTV, não. Primeiro eles exibem e depois eles chegam pro time, pra FIFA, pra quem autorizou e falou: "olha só, o bolo de lucro deu tanto, então toma aqui pra você e toma aqui pra gente”, né?

Isso criou um modelo diferente porque quando a gente tinha as TVs quando a gente tem hoje ainda, TV Globo e etc., o que elas fazem é comprar os direitos de transmissão dos jogos e, com isso, os clubes não têm acesso aos lucros dessa transmissão, ou pelo menos não tinham no modelo passado.

Então, por isso que o fato de os clubes hoje terem acesso à CazéTV pode representar um ganha-ganha ali.

SG: Uma coisa que a gente sabe é que o setor de mídia, em geral, está passando por grandes transformações e a mídia esportiva faz parte desse movimento.

Uma das maneiras que eu gosto de tentar antecipar eventos futuros é olhar o que está acontecendo nos mercados desenvolvidos. Quando a gente olha para os Estados Unidos, a gente vê que... Tem duas empresas que podem servir de benchmark para a CazéTV e Live Mode.

Uma delas é a Liberty Media, que é uma empresa de capital aberto, controlada pelo magnata de mídia John Malone, que tem os direitos de transmissão da Fórmula 1 e da MotoGP.

A outra é a Endeavor, que tem os direitos do UFC e também da WWE, que é a Liga de Luta Livre dos Estados Unidos.

Eu dei uma olhada rápida nessas duas e elas têm uma série de negócios acoplados à transmissão. Como, por exemplo, geração de dados a partir das transmissões. A Liberty, inclusive, é dona da Sirius FM, que é uma cadeia de rádios por satélite, bastante grande, fatura algo como 7, 8 bilhões de dólares por ano.

Então, acho que a gente está num ponto de inflexão dos negócios de esporte no Brasil, com muita oportunidade, mas também com muito risco, como sempre.

LT: Sim, falando dos riscos, que é algo que, assim, eu às vezes estou até pessimista demais, eu falo, porque eu gosto de enxergar o lado ruim, né, o copo meio vazio também, porque eu acho importante nos negócios…

A gente sabe que sempre tem muito risco, né, então eu separei aqui um que eu vejo grande para a CazéTV, que é justamente o fato de o nome, o negócio estar associado a uma pessoa. Construir tudo isso baseado numa figura como a do Casimiro Miguel, que é hoje visto como um cara super carismático, etc., pode ser algo difícil para uma marca, porque as pessoas, a gente sabe, como eu falei anteriormente na internet, elas são canceladas muito rapidamente quando surge um fato novo.

E aí, quando surge alguma coisa e a pessoa é cancelada, uma série de patrocinadores se retira e tem todo um trabalho de gestão de crise, de reconstrução de imagem, sem garantia de que vai funcionar e que demora, né? Às vezes os patrocinadores até voltam, mas demora.

Outro risco é essa coisa de ter um canal que mistura descontração e jornalismo ao mesmo tempo, sem uma imparcialidade, uma formalidade profissional grande como é a da TV Globo, por exemplo.

Tem um momento que isso pode ser bom e em outro momento isso pode ser ruim. A própria CazéTV, por exemplo, ela foi alvo de críticas nas últimas Olimpíadas, porque tiveram uns comentários de cunho sexual dos próprios comentaristas em relação às atletas do nado sincronizado.

Então, tudo isso tem que ser levado em consideração e ajustado, sem perder a essência que torna o canal um sucesso. Então, ao mesmo tempo que tem que ser uma conversa de bar ali.

E tem um outro risco que eu vejo, que é a questão da dependência deles no YouTube. Isso é um canal que você está dentro de uma outra plataforma, que, querendo ou não, quando você tem um canal de TV, você é dono de tudo ali, dono de todos os dados.

Agora, numa plataforma como o YouTube, você fica dependente da plataforma. Se ela mudar alguma coisa que impacte o seu negócio... Não tem nada que você possa fazer a não ser se adaptar.

Mas com relação a esse último ponto, eu diria que Cazé TV e Live Mode já estão procurando se prevenir desse último risco, porque eles têm feito movimentos recentes como a inclusão do Cazé TV dentro de outras plataformas, como o Prime Video, que é o serviço de streaming da Amazon, o Mercado Livre, o serviço de streaming que o Mercado Livre tem, a CazéTV está lá também, na plataforma da Samsung.

Ou seja, a CazéTV está ampliando a sua audiência e diversificando a maneira como as pessoas podem ter acesso ao seu canal.

SG: Você mencionou as mudanças estruturais que estavam acontecendo no futebol brasileiro, a criação das SAFs, as ligas. Eu queria expandir esse tema para falar um pouco de riscos. As duas ligas para os principais times de futebol do Brasil, ao invés de uma, como acontece na grande maioria dos países desenvolvidos, é uma questão que causa um pouco de estranhamento.

Eu vejo um risco para a Cazé TV, à medida que com os times podendo se espalhar em várias plataformas e com a profissionalização da gestão dos clubes, esses têm um poder de barganha maior ao negociar os direitos de transmissão, o que acabe pressionando os custos.

Além disso, será que o torcedor vai ficar satisfeito em assinar diversos canais para poder ver todos os jogos do Brasileirão? É bom para os clubes, com certeza, mas é um desafio para os canais.

Do lado de oportunidades, tem muito espaço para os clubes brasileiros faturarem muito mais. Em 2022, os times da Série A tiveram uma receita de 1,2 bilhão de euros. Mas na Premier League da Inglaterra, talvez a principal liga de futebol do mundo, foram 6 bilhões de faturamento com quase 6 vezes mais espectadores8.

Quer dizer, tem muita coisa ainda para acontecer nesse mercado, uma baita oportunidade de negócios aí.

Aí eu fico pensando no que aconteceu lá atrás, com a Esporte Interativo comprada pela Turner. Será que a gente pode se perguntar, não pode vir um gringo aí para comprar e levar tudo isso? Eu acho que vontade não vai faltar.

LT: É, acho que o mercado brasileiro tá se transformando aí em um grande mercado pra quem olha de fora também. Eu já vi fofoca dos donos da Live Mode, né, falando aqui e ali, que eles não estão interessados em vender não, porque eles meio que, não que se arrependeram, vai, mas eles meio que ficaram com dor no coração depois de vender lá atrás, a Esporte Interativo.

Então, parece que eles não estão afim de vender de novo, porque eles querem construir um negócio grandioso também. Então dinheiro assim, pra já, acho que eles não precisam, depois da venda do Esporte Interativo.

Então talvez eles estejam mesmo com ambição pra construir algo mais grandioso mas é claro que se vier uma proposta aí a gente pode acompanhar tudo pela Cazé TV ou com o Twitch aí do Casimiro e afins que com certeza ele vai fazer um react desses grandes números né.

Leticia Toledo: Você ouviu mais um episódio de Caçadores de Sucesso. A pesquisa foi feita por mim, Letícia Toledo, pelo Sérgio Goldman e pela Ana Pinho. A produção é da Ana Pinho, a edição é do Pedro Rodante.

Você pode encontrar o podcast no LinkedIn, no Instagram e no YouTube. Tudo no arroba cacadoresdesucessopod.

Se você quiser dar sua opinião sobre esse episódio, fazer parceria ou só falar com a gente... Você pode mandar um e-mail para caçadoresdesucessopodcast@gmail.com.

Obrigada e até a próxima história.

Sergio Goldman: Oi, pessoal. Aqui é o Sergio Goldman e vocês tão ouvindo o primeiríssimo episódio de Caçadores de Sucesso, o podcast onde a gente decifra histórias de grandes negócios brasileiros.

Eu tenho mais de 30 anos de experiência no mercado financeiro da América Latina, focado equity research. Até hoje, eu adoro analisar os desempenho e estratégia de qualquer negócio.

Então não é surpresa que eu seja muito fã do "Acquired", um podcast dos Estados Unidos que passa horas falando sobre os mínimos detalhes das histórias de grandes empresas.

Um dia, eu tive um estalo: o Brasil também merecia um podcast com esse tipo de conteúdo. Com episódios mais curtos, claro, mas ainda assim muito bem pesquisados e analisados.

Leticia Toledo: Foi aí que o Sergio me chamou. Eu sou a Letícia Toledo, e trabalho como jornalista de negócios há mais de uma década.

Talvez você já tenha escutado minha voz no do Zero ao Topo, o podcast da InfoMoney, ou no “Portas Fechadas”, da Globo. Basicamente, eu adoro apurar e contar histórias de negócios.

A ideia é que aqui a gente se complemente, com o Sergio caçando os números das empresas e eu caçando os fatos dessas histórias.

E nessa primeira temporada cada episódio vai ser sobre um negócio diferente, de um docinho de caixa de padaria até as oportunidades bilionárias do esporte.

S: Acima de tudo, o que a gente quer é entregar boas histórias de negócio e muita informação de qualidade sobre o que o Brasil pode fazer.

Então chega de introdução e vamos ao que interessa. Bora de história.

S: Você certamente já conhece a estrela desse episódio.

Ela está lá no caixa da padaria, na banca de jornal, nas prateleiras do supermercado e também em todo lugar na época de festa junina. Estamos falando da paçoca, mais especificamente da Paçoquita, que existe com esse nome desde 1982.

L Pois é, e o que você que nos ouve talvez não saiba, e eu, Letícia, também não sabia, é que a Paçoquita é da mesma família do Mendorato, que é aquele amendoim japonês crocante, e os dois também estão do mesmo catálogo dos salgadinhos troféu.

Esses são snacks tão comuns que a gente não para muito pra pensar que por trás de tudo isso tem um negócio e tanto. É uma empresa que faturou 720 milhões de reais só em 20231.

E nesse episódio, a gente vai mergulhar na história do Grupo Santa Helena e contar como ele construiu um império de amendoins ao longo dos últimos 80 anos.

L: Bom, hoje a gente, como eu já mencionei ali no começo, o Grupo Santa Helena é um negócio multimilionário que tem vários produtos baseados no amendoim, com o amendoim aí. Mas essa história começa com doces artesanais de vários tipos.2

Começou com o José Marques Telles, que trabalhava numa fazenda, e lá em 1942 começou a fabricar e vender doces pra sustentar os oito filhos. O Renato Fechino, que é neto dele e que mais tarde vai comandar a empresa, ele conta que o seu José, o avô, tinha um tacho de cobre, um torrador, um moedor manual e uma mesa de granito. E era basicamente isso. Aí ele fazia aqueles doces bem duros, de tacho mesmo, e com a ajuda dos filhos eles embalavam tudo e ele ia vender de porta em porta.

Aí esse negócio foi engrenando até virar uma empresa mesmo, com funcionários. E em 1958, o seu José, que já estava idoso, vendeu os negócios da Santa Helena pra sua filha, uma de suas filhas, que era a Maria Telles, e o marido dela, que era o Paschoal Fechino.

E o Paschoal tinha daqueles caras que tinham vários empregos pra sustentar a família. Então ele tinha pelo menos outros dois empregos e às vezes ele dava uma desanimada nos negócios de doce. E aí é interessante ver a história porque, segundo a história da Santa Helena, aí a Maria Telles, que é a esposa, é quem nunca deixava a peteca cair, estava sempre otimista e sempre querendo manter os negócios de doces.

Então, eles mantiveram a empresa, mudaram a empresa pra uma estrutura maior, lá em Ribeirão Preto ainda, foram comprando mais maquinário, contratando mais gente e crescendo e o negócio foi engrenando. Só que aí em 1977 estava tão ruim a situação que o Fechino estava convencido a fechar a empresa, o Paschoal Fechino.

Só que aí os filhos dele já tinham começado a trabalhar nos negócios e foram os dois que falaram assim, olha, a gente assume, pai, deixa com a gente que a gente toca a Santa Helena. Ou seja, os netos do Seu José, aí a terceira geração, passou a trabalhar nos negócios lá em 1977.

E aí foi só em 1982, ou seja, quando o negócio já tinha 40 anos e estava na sua terceira geração, que os netos ali do Seu José, eles lançaram oficialmente a Paçoquita.

Ela passou a concorrer com a Paçoca Amor, que já tinha desde os anos de 1950, só que a Paçoquita, ela veio ali com o diferencial de esfarelar menos, ser um pouco mais compacta e aí por conta disso acabou virando um grande hit, né?

S: Poxa, impressionante como o portfólio de produtos da empresa cresceu, né? Hoje ela tem mais de 150 produtos com base de amendoim, inclusive o amendoim japonês. Eu não fazia a menor ideia de que tinha tanta coisa.

L: É, e é interessante ver também que ela, assim como muitas empresas brasileiras, que a gente tem hoje, grandes empresas, ela cresceu com uma gestão familiar mesmo, porque como eu disse, tinha dois netos do Seu José na empresa e inclusive um deles, que é o Renato Fechino, que estava lá desde 1977, é quem em 1997 vai assumir definitivamente os negócios e vai impulsionar a empresa.

Aí eles vão começar a exportar, enfim, entrar em outros mercados, vai focar só no amendoim, doce de amendoim e o Renato é quem vai presidir os negócios até 2020, que é quando a empresa vai ter pela primeira vez um comando vindo de fora da família.

Mas aí, isso aí eu vou deixar pra gente discutir mais pra frente, não vou me adiantar aqui na história, né?

S: Agora que você já contou a história da empresa, eu acho legal a gente falar da matéria prima essencial, que é o amendoim. No Brasil a gente fala de soja, fala de algodão, de cana, mas não fala tanto de amendoim, né? Pelo menos eu não sabia dessa potência que o Brasil é na produção do produto.

L: E é interessante também que essa produção basicamente é paulista, né? Porque cerca de 90% da produção de amendoim no país está em São Paulo3, que é onde justamente a Santa Helena fica.

S: Exatamente, né? E como o amendoim é um insumo fundamental da Santa Helena, sem ele não existe Santa Helena. Ela construiu todo um ecossistema pra garantir o acesso a um amendoim de qualidade desde a colheita.

L: E aí acho que quem está nos acompanhando pode perguntar, né? Pode se perguntar assim como eu me perguntei também quando a gente estava pesquisando. O que significa, o que vem a ser um amendoim de qualidade?

S: Essa parte é muito importante na história da empresa, né? Porque tem um fungo que pode atacar o amendoim e liberar uma toxina chamada aflatoxina, que é cancerígena pro ser humano. E nos anos 2000, o amendoim do Brasil tinha uma imagem bem ruim no mundo, né?

E pra combater isso e conseguir aumentar as exportações, a Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Amendoins e Balas, chamada ABICAB, criou um programa chamado Pro Amendoim em 2001. Justamente pra monitorar essa segurança alimentar, né?

Esse programa existe até hoje e reduziu drasticamente a probabilidade do amendoim nacional ter esse fungo. Então, na verdade, o Pró-Amendoim abriu as portas do mundo pro amendoim brasileiro e virou literalmente um selo de qualidade pra exportação.

L: E a Santa Helena, ela faz parte desse programa também, do Pró-Amendoim, que eu sei porque eu já ouvi o Renato Fechino, que é o porta-voz da empresa, em várias reportagens, né? Falando sobre o assunto.

S: Exatamente.

L: Bom, e qual é o tamanho desse mercado de amendoim hoje, Sergio?

S: Ah, é gigantesco, né?4 O Brasil tem visto um crescimento muito grande também. Nos últimos 10 anos, a área cultivada de amendoim cresceu uma média de 11% ao ano e, com isso, a gente virou o 11º maior produtor mundial de amendoim. Por mais que a gente coma bastante paçoca por aqui, cerca de 80% da produção de amendoim é exportada, principalmente pra China.

L: Então quer dizer que, por mais que a gente goste de amendoim aí, grande parte desse amendoim brasileiro não fica por aqui.

S: É isso? É isso mesmo, né? E talvez esse seja um dos motivos pelos quais o consumo anual do brasileiro é pequeno. Só pra dar uma ideia pra vocês, o consumo no Brasil é de 1,1kg de amendoim por ano, por pessoa, enquanto a média mundial é de 6kg. E na China, que é o maior consumidor mundial de amendoim, esse número é de 12,8kg.

E 25% desse 1,1kg do Brasil vem dos produtos da própria Santa Helena. Então, é bastante coisa ainda para uma empresa só, né? Explica aquele dado impressionante que a gente achou, que a empresa vende 1 milhão de Paçoquitas por dia5. É isso mesmo que você escutou. Vendas de 1 milhão de Paçoquitas por dia.

L: A Então, quando a gente está falando, hoje aqui, mais especificamente do Grupo Santa Helena, que a gente está tratando aqui no podcast, ele é formado pela Terra Nuts e pela Santa Helena Alimentos. Então, a gente tem, nessa Terra Nuts, uma relação, a empresa tem uma relação aí na Terra Nuts muito próxima com os produtores, e aí ela pega os grãos com os produtores e faz o beneficiamento.

E ter essa beneficiadora é um processo fundamental para a estratégia de inovação da Santa Helena, porque ela vive desenvolvendo novos produtos, tipo bala mastigável, linha Diet, novos produtos de amendoim. E, ao ter essa beneficiadora, ela garante o acesso ao seu insumo básico.

E ela garante também um outro passo fundamental na estratégia da empresa, que é a consistência. Manter o mesmo padrão, o mesmo insumo, com o mesmo padrão sempre para desenvolver o mesmo produto com a mesma qualidade.

E tem uma outra questão, quando a gente fala de produtos alimentares, que é diferente de outros bens de consumo, como, por exemplo, o produto de limpeza. Produto de limpeza você compra pela eficiência e preço.

Então, você está sempre buscando o produto mais eficiente, com menor preço, aquele que vai tirar a mancha de gordura mais facilmente, por exemplo, e coisas assim. Agora, no caso do alimento, a gente cria uma conexão afetiva quando a gente gosta de um alimento como a Paçoquita.

E a gente está em busca de sempre ter a mesma experiência, não inovar. E o fato da Paçoquita ser a mesma há décadas é o que faz a Santa Helena ter um grau de excelência grande. E isso pode parecer uma estratégia básica, mas é algo que, quando a gente olha, por exemplo, para uma concorrente como a Amor, que é uma paçoca que existe desde 1959, há uma dificuldade em manter o padrão, até mesmo porque é uma empresa que começou como uma empresa brasileira, que era a Sings, depois essa marca, a Amor, ela foi vendida para a Nestlé, depois para a Accor.

E a Accor, ela manteve a fórmula da Amor inalterada até 2017, mas aí ela resolveu mudar o produto. Ela mudou a fórmula da Amor, mudou a embalagem, deixou ela mais cremosa e tal, e isso gerou uma série de críticas, porque você mudar o seu produto de tantas décadas foi algo muito arriscado, e que é algo que acaba, às vezes, fazendo a diferença em um outro portfólio, como é o caso da Paçoquita.

O que chama a atenção na Santa Helena é isso, que essa questão, o fato de ela ter acesso ao insumo o tempo todo, poder pegar mais e mais amendoim, isso faz com que ela possa lançar uma outra estratégia de inovação, que é, ao invés de mexer no seu produto principal, lançar outros produtos da mesma marca, usando a Paçoquita como ingrediente.

S: Eu sei, Letícia, que você pesquisou o desenvolvimento de um produto em particular, que é um produto bem interessante, né?

L: Pois é, para a nossa análise aqui, eu peguei a Paçoquita pronta para beber, que ela foi lançada no ano passado, e ela se vende como uma espécie de todinho, porque ela é uma bebida láctea pronta, numa caixinha, que leva leite e paçoca, basicamente.

E ela foi lançada porque muitos consumidores já batiam, tinham o costume de bater a sua Paçoquita com leite. Então, a empresa foi, ouviu o cliente, viu o que o cliente já estava fazendo e usou isso para inovar. Só que o que me chama atenção nesse processo da Santa Helena é que foram cinco anos de estudo para conseguir desenvolver essa pesquisa.

Então, foram cinco anos de teste até chegar no melhor produto. De um lado, isso é bom, porque garante que vai chegar um produto ao consumidor final, que já foi testado, aprovado, ela fez vários testes com consumidores para saber se eles gostavam mesmo do produto, que garante a qualidade, que vai ser bem aceito no mercado.

Mas, por outro, isso é um baita desafio, porque em cinco anos o mercado pode mudar muito. Ainda mais hoje em dia, que a gente tem tantas startups de alimentos surgindo o tempo todo. Enfim, você pode perder muito nesse meio tempo.

S: Eu acho que aqui é importante mencionar que a Santa Helena ainda é uma empresa de produtos de consumo.

Exemplo, 77% da receita em 2023 veio de produtos de consumo. Os demais 23% foram exportações de amendoim, mas podemos ver que a grande maioria da receita vem de produtos de consumo.

Além disso, tem um novo jeito agora de diluir esse risco para produtos alimentares já consolidados, que é fazendo parcerias. Hoje em dia, a gente já vê até perfume com cheiro de bala.

L: São as famosas collabs. A Paçoquita faz muito isso. Você tem, por exemplo, a parceria com a Havana fazendo um doce de leite com paçoquita. Tem com a Cinemark fazendo pipoca com amendoim.

Enfim, tem muitas chances de fazer collab e isso ajuda a diversificar o negócio e também mantém uma conexão afetiva com o consumidor. Sobre essa estratégia em si, você quer adicionar alguma coisa, Sérgio?

S: Gostaria sim, Letícia. Sobre esse processo de inovação, essas collabs que você comentou, é interessante no caso da Santa Helena a questão da sazonalidade. A empresa diz que faz 40% das suas vendas entre abril e junho6 por conta das festas juninas, o que é muito significativo.

Daí a empresa se preocupou em tentar ter um comportamento parecido em outras grandes festas como Páscoa e Natal, com collab para Ovo de Páscoa e Panetone. Então esperar para ver se cola.

Agora, com relação ao processo de inovação, vale mencionar que o Renato Fechino, ex-CEO, disse que a metodologia de inovação da Santa Helena é um modelo famoso, o chamado Lean Innovation. Eles escutam a demanda, aprendem a estar bem perto do consumidor, começam numa escala reduzida para poder corrigir rapidamente e o que eu acho mais importante, eles têm um núcleo de inovação formado por pessoas com competências diferentes e que se sentam na mesma sala.

Com isso é muito fácil gerar novas ideias.

L: Muito bom, acho que a gente chegou aqui numa parte interessante e que é um dos diferenciais do Caçadores de Sucesso, que é a análise dos números. Você aí, Sérgio, olhou as demonstrações financeiras da Santa Helena nos últimos anos, certo? O que você conta para a gente?

S: Olhei sim, Letícia. Para quem não sabe, eu tenho no meu DNA Equity Research. Então, para analisar uma empresa, eu tenho que olhar os números sempre que possível. A Santa Helena é uma empresa de capital fechado, ela não tem obrigação de publicar demonstrações financeiras em veículos de massa, mas ela publica em alguns poucos veículos.

E aí conseguimos analisar um pouco o desempenho da Santa Helena nos últimos anos. Olhamos os resultados entre 2019 e 2023. Nesse período, a receita líquida cresceu 14% ao ano, em média.

E lembrando que esse foi um período bem complicado da economia brasileira. A gente teve pandemia, a recuperação foi bem gradual no pós-pandemia, portanto a empresa teve que lidar com um ambiente de negócios bem difícil.

Mesmo assim, a gente vê que crescendo 14% ao ano é um patamar bastante importante. É uma coisa que sempre me perguntam, a questão de endividamento e alavancagem. A Santa Helena, no fim de 2023, ela tinha um indicador dívida líquida sobre o EBITDA de 2,4 vezes, que é um patamar que não é alto nem baixo.

Eu acho que ela consegue sim aumentar até um pouco essa alavancagem se for necessário. Um outro indicador de alavancagem é o patrimônio líquido sobre, desculpa, dívida líquida sobre patrimônio líquido, que está em 43%.

Também um patamar ok. Entretanto, como grande maioria das empresas brasileiras, os últimos anos tiveram um impacto em geral negativo sobre alguns indicadores financeiros.

E no caso da Santa Helena, a gente tem que mencionar a queda do indicador Retorno sobre Capital Investido da empresa. Em 2019 e 2020, apesar da pandemia em 2020, o ROIC, como é conhecido o retorno sobre capital investido da empresa, estava próximo a 20% ao ano.

Já em 2023, o ROIC foi bem mais baixo, foi de 12,3% ao ano. O que vemos nesse período foi uma queda bem significativa das margens operacionais, o que acabou impactando o retorno da empresa.

Talvez isso explique um pouco a necessidade que a empresa sentiu de fortalecer sua gestão, já que no primeiro semestre deste ano, ela anunciou a contratação de vários profissionais vindos do mercado. Tem até um novo CEO, que é o Gino Domenico.

E tem também o Fernando Martins, que foi contratado como diretor de supply chain, que é uma área muito importante para a empresa, principalmente na absorção do amendoim produzido na Terra Nuts e na otimização da distribuição.

A empresa também trouxe uma pessoa bastante sênior do mercado para o seu conselho de administração, ela é a Joanita Karoleski, que já foi CEO da Seara, uma das mais importantes empresas de produtos de consumo de alimentos no Brasil.

L: E sobre essas contratações especificamente da empresa, vale destacar que todo mundo tem décadas de experiência, tanto na indústria de alimentos quanto no varejo, e o próprio CEO, o Gino, ele trabalhou na Unilever, depois ele foi para a Schincariol e foi CEO da Brasil Kirin, quando a Kirin comprou a Schincariol aqui no Brasil, então ele tem uma experiência tanto em empresas familiares, que foi a Schincariol no caso lá atrás, quanto em empresas mais globais como Unilever e aí no caso a Brasil Kirin.

S: Eu acho que vale também explicar que o Renato Fechino foi o último membro da família de fundadores a liderar a Santa Helena. Hoje ele é o presidente do conselho, mas o dia a dia agora é só com executivos que vieram de fora da empresa.

L: Bom, e acho que com essa análise toda que a gente fez aqui a gente tem agora um bom gancho, uma boa chance de olhar para frente, entender para onde vão os negócios da Santa Helena. Sérgio, conta para a gente onde na sua visão tem mais oportunidades para o crescimento dos negócios.

S: Essa área esse lado de pensar o futuro de uma empresa é uma das coisas que eu acho mais desafiadoras. No caso do grupo Santa Helena eu vejo que a primeira oportunidade obviamente é explorar o baixo consumo de amendoim no Brasil.

Lembrando, 1,1 quilo por ano por pessoa, enquanto no mundo a média é 6 quilos. A empresa pode talvez trabalhar com alguma entidade do setor e mesmo com os concorrentes para estimular o consumo de produtos derivados do amendoim.

Uma outra oportunidade que a gente vê para a empresa é a tendência de aumento de consumo de produtos plant-based.

Lembrando que o amendoim tem 24 gramas de proteína para cada 100 gramas do produto. Então esse é um componente bem interessante inclusive para produtos de alta performance e fitness. E obviamente a gente não pode deixar de considerar a possibilidade da empresa fazer um IPO nos próximos anos.

E por que não? A empresa tem tamanho, cresce e está se profissionalizando. Portanto tem todas as condições para implementar um IPO bem interessante. E você Letícia, o que você acha para o futuro da empresa?

L: Bom, acho que primeiro eu queria destacar os pontos positivos dessa história porque a gente trouxe ela aqui inclusive para o Caçadores de Sucesso. Primeiro ela é líder no mercado. Quando você pensa em paçoca, logo vem Paçoquita na mente.

E a Santa Helena em si tem uma cadeia, como a gente mencionou, muito bem azeitada que funciona para garantir o amendoim de ponta a ponta. Mas eu vejo aí, falando dos desafios, tem um desafio que é a entrada desses executivos de mercado no impacto da cultura da empresa.

Então uma empresa que existe há décadas tem o seu modo de fazer, a sua cultura que a fez campeã até aqui mas ao mesmo tempo precisa se ajustar a executivos que vieram do mercado e vice-versa. Os executivos precisam se ajustar à cultura da empresa também e trazer a visão que eles têm do mercado.

O outro desafio que eu vejo é deles entrarem mais forte no varejo. E isso não sou nem eu que estou falando. O próprio Gino, que é o atual CEO da companhia, eu vi ele numa live, num vídeo, ele falou que o principal desafio da empresa é saber varejar.

Esse é um desafio que acho que toda a indústria hoje em dia enfrenta, que é de estar mais próximo do consumidor e fazer com que o consumidor chegue até uma loja, até um ponto do varejo porque está procurando o seu produto.

Então que o consumidor vá até o supermercado porque quer comprar a Paçoquita e não só passe na gôndola ali e pegue uma Paçoquita para aproveitar que já está indo, que já está ali na loja. E para isso, para ser essa marca que sabe varejar mais, que está mais próxima do consumidor, a Santa Helena tem investido muito mais em marketing nos últimos anos.

E aí quando você pega, só para falar das questões dos lançamentos mais recentes, a Paçoquita, eles lançaram recentemente uma nova, uma campanha de branding muito focada na geração Z.

Essa parte é importante porque você tenta seguir conquistando novos consumidores.

E é importante no caso do amendoim, da Paçoquita em si, para a Paçoquita não virar aquele doce de amendoim da vovó, aquela coisa velha que tem lá na casa da minha avó, mas que eu não vou comprar.

Ao mesmo tempo, a marca Santa Helena está fazendo um investimento muito forte de marketing. Esse ano eles fizeram o que foi o maior investimento da sua história, que é o patrocínio ao filme No Auto da Compadecida 2, que sai agora no Natal.

Então eles estão associando a Paçoquita e a Santa Helena em si ao filme, que é um filme que fala muito sobre o Brasil, sobre as nossas tradições. Então você vê que a empresa está procurando ir além e construir toda uma memória ligada ao grupo Santa Helena em si.

S: Letícia, eu vou te falar por experiência própria, mas eu nunca tinha ouvido falar sobre Santa Helena antes dessa pesquisa. Então talvez a empresa realmente esteja começando a se tocar da necessidade de ligar o próprio nome aos seus produtos que são muito populares.

L: Pois é, não dá para ter só a Paçoquita ali ou o amendoim com o seu nome forte. Ela precisa ser tipo o Salgadinho Elma Chips, que tem as marcas fortes, mas tem o nome Salgadinho Elma Chips por trás também.

Só que acho que nesse caso não vai ser tão fácil quanto Alma Chips, porque Santa Helena é um nome bastante comum. Além de Santa Helena ser uma santa, a gente tem hoje um grupo hospitalar no Brasil com esse nome. A gente tem um grupo de pintores dos anos 30 que tem esse mesmo nome. Então acho que vai dar um trabalho aí.

S: É, vai ser uma batalha, mas eu aqui, hoje, aposto que a Paçoquita ganha.

Você ouviu mais um episódio de Caçadores de Sucesso. A pesquisa foi feita por mim, Letícia Toledo, pelo Sérgio Goldman e pela Ana Pinho. A produção é da Ana Pinho, a edição é do Pedro Rodante. Você pode encontrar o podcast no LinkedIn, no Instagram e no YouTube, tudo no arroba cacadoresdesucessopod@gmail.com

Se você quiser dar sua opinião sobre esse episódio, fazer parceria ou só falar com a gente, você pode mandar um e-mail para caçadoresdesucessopodcast@gmail.com Obrigada e até a próxima história.